- Entonces, hay algo que les mostraré hoy, que es la ciencia del cambio acelerado. .
- Y te explico... vas a decir, ay, ahora entiendo por qué tengo tantos problemas con los frameworks. .
- Muchos de ustedes están usando el marco "SAFe", o usando el marco "SCRUM", o usando sus propios enfoques ahora. .
- El problema aquí es que si no comprende la ciencia detrás del cambio acelerado, .
- y no entiendes cómo afecta a las personas, entonces vas a tener problemas con esto. .
- Ahora, algunas de las cosas que probablemente sucedieron en los últimos dos años, especialmente después de COVID, .
- es que empiezas a ver empresas más agresivas tratando de competir en los mercados, despidiendo gente, .
- tratando de competir y tratando de ejercer más presión sobre la gente. .
- Hay una gran cantidad de interrupciones, así que tal vez las cosas cambien de una semana a otra, etc. .
- Ahora, tengo buenas noticias para ti. Tenemos una solución para estas situaciones. .
- Tengo otra noticia que quizás queramos o no escuchar, .
- es que si no agrega la ciencia del cambio acelerado a sus marcos existentes, tendrá problemas con esto. .
- Cuando hablo de los marcos existentes, me refiero al marco "SAFe", y específicamente a "SCRUM". .
- SAFE and SCRAM, cuando empiezas a leer el libro, ¿quién empezó a leer el libro? .
- ¿Alguien empezó? ¿O no aun? .
- Oh, Ronny, no lo hiciste. ¿Y cómo empezaste a leer el libro? ¿Aún no? ¿No tuviste tiempo? .
- Desafortunadamente, no pude haberlo intentado, pero no pude descargarlo. .
- Ah, no puedes. Por razones legales, no puede, pero luego puede obtener el de Kindle. .
- Creo que son $3. Lamentablemente, no tenemos un acuerdo con Amazon, pero puede obtener la versión Kindle. .
- Ahora, recuerda que si pasas todas las pruebas, cuando llegues al examen final, .
- te conviertes en un profesional certificado en agilidad empresarial e ingresas a la universidad para cubrir tu examen. .
- Ahora, la aceleración en el cambio del mercado, el juego, porque la mayoría de los marcos son, .
- Creo que esto va a ser muy interactivo. .
- Así que permítanme, lo copiaré del libro y lo haré en vivo. .
- Así que básicamente cambiaré esta conversación. .
- Y básicamente, ahora estoy copiando uno de los gráficos, que es la matriz de tres valores. .
- Y luego trataré de explicar algunos de nuestros socios, uno de nuestros socios en Argentina. .
- Estábamos trabajando con él, su nombre es Walter Schraver. .
- Estábamos trabajando, él trabajaba para una gran empresa de consultoría en Argentina. .
- Básicamente está a cargo de tratar con las empresas todo el tiempo. .
- Usó esto para explicar a todos cómo cambió la situación y cómo están las cosas en este momento, cómo están evolucionando las cosas. .
- Y luego usaré esto ahora. Lo que estoy haciendo ahora, no estás viendo esto, .
- pero lo que estoy haciendo es copiarlos en las presentaciones. .
- Así que estoy creando la presentación en este momento. .
- Así que les mostraré algo que es la matriz trivalie. .
- Déjeme ver. Ahí tienes. No sé por qué no está actualizado. .
- Déjame tratar de ver qué está pasando aquí. .
- Oh sí. Bien, te mostraré la matriz trivalie. .
- Entonces puedes decir ¿qué diablos es esto? .
- Muy bien, así que lado izquierdo. Comencemos con lo muy básico. .
- Esta es la parte superior izquierda, superior derecha. Nuestra empresa se centra en los ingresos. .
- Y estas empresas, y antes de comenzar, pueden estar de acuerdo y también pueden estar en desacuerdo con esto. Así es la vida. .
- Entonces, la compañía se centró solo en los ingresos. Intentan optimizar todo lo que hacen. .
- Toman un flujo de valor, toman un grupo de personas y tratan de optimizarlo. .
- Ahora, haga lo que haga la empresa, intentan optimizarlo. .
- Generalmente, hablan de recursos en lugar de personas. .
- Intentan proteger sus ingresos y aumentar los ingresos. .
- Y tratan masivamente de reducir costos. Así son estas empresas. .
- Entonces, cuando el mercado se acelera, estas empresas están en la peor posición de su historia. .
- Porque una empresa centrada en las ganancias, .
- generalmente intentan enfocarse en reducir el costo todo el tiempo. .
- Ahora, obviamente, hay un problema aquí cuando el mercado se acelera, .
- se necesita mucha creatividad de cómo resolver situaciones. .
- Y luego, la mayoría de estas empresas funcionan como una máquina. .
- Se enfocan, tienen estos paradigmas de las organizaciones como una máquina. .
- Entonces ellos piensan que, ya ves que, oh, despedimos a este equipo, ahorramos algo de dinero, .
- pero también están destruyendo este conocimiento compartido. .
- Estas empresas se encuentran en el peor escenario cuando el mercado se acelera. .
- ¿Qué significa que el mercado no se acelera? .
- Bueno, significa que la cantidad de situaciones que experimentas y cambios .
- son mucho más altos que antes. .
- Y hablan concretamente de disrupciones del mercado. .
- Puede interrumpir su mercado. Su mercado puede ser interrumpido, .
- y pueden interrumpir su producto. .
- Ahora, voy a hablar sobre la diferencia entre los marcos actuales .
- y disrupción del producto y disrupción del modelo de negocio, .
- que es una idea completamente diferente. .
- Entonces, ¿estamos de acuerdo con la parte superior izquierda? .
- Creo que todos trabajan en una empresa que intenta centrarse en los ingresos. .
- Ahora, en el lado izquierdo, tenemos los modelos que se basan en principios ágiles, .
- y esto es lo que llamamos agilidad clásica. .
- Ahora, la agilidad clásica viene del 2000. .
- En el año 2000, hay un par de cosas muy importantes de entender. .
- Primero, el mercado en ese momento, no era como ahora, .
- con la inteligencia artificial, los ciclos de trabajo cortos, la locura, eran completamente diferentes. .
- En segundo lugar, el grupo de chicos, y digo chicos porque todos eran hombres, .
- el grupo de muchachos era muy inteligente, pero provenían de la tecnología de la información. .
- Entonces nos faltan muchas partes de la neurociencia del cambio, de la psicología y otras áreas. .
- Y lo tercero es que solo eran hombres de dos o tres países, .
- y el mundo está realmente globalizado ahora, .
- y en las organizaciones buscamos la equidad, la diversidad y la neurodiversidad. .
- Entonces, en un lugar donde tenemos equidad, diversidad y neurodiversidad, las ideas fluyen. .
- Ahora, la agilidad clásica está restringida. .
- Ahora, comenzamos a construir en la parte superior de esto, tenemos marcos como el marco "SAFe" o el marco "SCRUM", .
- han estado tratando de adaptarse. .
- Ahora, aunque se adapten y mejoren, parten de los mismos cimientos. .
- Están centrados en el cliente y tratan de deleitar a sus clientes, .
- proporcionar, ya sabes, centrarse en el cliente. .
- Ahora, puedes decir, Erich, ¿qué tiene de malo esto? .
- Bien, esto es lo que llamamos empresas univalor. .
- Las empresas univalor se basan en un tipo de valor. .
- En realidad, tienen más tipos de valor, .
- pero al final del día, cuando tienen que tomar una decisión, se enfocan en uno de ellos. .
- Entonces, las empresas en la cima, se enfocan en, ya sabes, si necesito ganar dinero, .
- No tengo otra opción, despido a la gente. .
- Empresa en la parte superior, en la parte inferior, si necesito terminar un producto .
- porque necesito aportar más valor al cliente, .
- y necesito traer a mis empleados los fines de semana, o muchos fines de semana al trabajo, .
- los traeré .
- ¿Estamos contentos con esta explicación? .
- ¿Y puedes oírme bien? .
- Dame un pulgar. .
- Bien, algo que tienes aquí también es, tenemos esta reacción aquí. .
- A ver si puedo poner eso. .
- No sé, está funcionando. .
- Sí, está funcionando. .
- Entonces tienes las reacciones que puedes usar. .
- Muy bien, entonces esto es lo primero. .
- Ahora, el problema es, bueno, hay varios problemas. .
- En primer lugar, y quiero que recuerdes esto, .
- no puedes resolver el problema con algo que originalmente creó parte del problema. .
- ¿Bien? .
- Entonces, el enfoque de ingresos es muy bueno, pero crea un problema. .
- Y algún problema que se ve en las empresas, .
- despido masivo de personas en este momento. .
- Centrado en el cliente, también crea otros problemas. .
- Cuando te enfocas tanto en el cliente, no te enfocas en otras áreas de la empresa, .
- y podría crear una cultura disfuncional. .
- Obviamente, si no te enfocas en tu cliente, tu empresa no funciona. .
- Así que la idea es crear un equilibrio. .
- Ahora, a medida que avanzamos hacia el mercado acelerado, .
- a medida que los mercados se aceleran, pronto les mostraré cómo se aceleraron los mercados. .
- Entonces lo que pasó aquí es que haces que la gente trabaje más, .
- porque necesita entregar más a su cliente, .
- presionas mucho a la gente. .
- En segundo lugar, si estás en la parte superior de las ganancias, despides a la gente. .
- Ahora, las empresas se ven muy bien entre estos dos. .
- Así que hay que tener en cuenta que las empresas centradas en el cliente, .
- cuando tienen mucha presión, tienden a moverse al cuadrante superior. .
- Vea lo que sucedió con Google, Netflix u otras compañías. .
- Por otro lado, amamos a nuestros empleados, amamos a nuestra gente, .
- y luego de repente de un día para otro, despiden a 120.000 personas. .
- ¿Estamos contentos con esta explicación? .
- ¿Alguna pregunta sobre la izquierda? .
- ¿Crees que me estoy perdiendo algo aquí, Greg, si vamos por la derecha? .
- Solo explicando la empresa Univalue, y este es el modelo trivalue. .
- La mano izquierda es un Univalor. .
- Al final del día, la compañía se enfoca en un tipo, .
- aunque hay más valores. .
- Al final del día, cuando la empresa tiene mucha presión, .
- van por un tipo de valor. .
- Ahora, a lo que nos dirigimos, como puede ver en el lado derecho, .
- es baja incertidumbre en el mercado lineal, .
- que no tengas interrupción. .
- Es posible que tenga alguna interrupción, pero en este mercado, .
- cuando tienes una interrupción, para ti es una excepción. .
- Alguien lanzó un producto que ahora es gratis, .
- pero entonces no va a volver a suceder. .
- Bueno, como tú, eso no va a volver a pasar. .
- Luego, cuando nos movemos hacia el lado derecho, .
- no puedes resolver el problema de lo que estás viendo ahora en las organizaciones .
- sin cambiar el modelo financiero y de creación de valor. .
- Uno de los mayores problemas para la falacia aquí, .
- Espero haber dicho las palabras correctas en inglés. .
- A veces hago las palabras, .
- es que ellos pueden resolver algo con algo que crearon, .
- ellos originalmente crearon el problema. .
- Centrado en el cliente comenzó a usar ciclos de trabajo cortos .
- y creó una aceleración en el mercado, .
- y más innovación con pensamiento de diseño, etc. .
- Eso creó también algunos otros problemas. .
- Realmente no puedes resolver el problema con lo mismo, .
- si todo lo tienes en tu lugar, .
- y probablemente te haya pasado, es un martillo, .
- ves todo como un clavo. .
- Probablemente te haya pasado, .
- tratar de hacer algo con su, ya sabes, .
- cuantos cuchillos lo rompí, .
- tratando de joder, .
- porque no tenía un destornillador, .
- Intenté atornillar algo, rompí la punta del cuchillo. .
- Entonces, probablemente te haya pasado a ti. .
- Bien, entonces, en primer lugar, .
- una vez que entendamos que el mercado se aceleró, .
- usted podría, .
- sí, claro, puedes compartir en el grupo de WhatsApp .
- cualquiera de los textos aquí. .
- También puedes compartir estas ideas si quieres en LinkedIn. .
- Puedes hacer capturas de las pantallas. .
- Entonces, las pantallas son gratuitas para que las distribuyas, .
- elaborar. .
- Además, si quieres escribir algún artículo, .
- contáctanos, quizás también podamos publicarlo .
- en nuestro boletín. .
- Entonces, una vez que entendemos que el mercado se está comportando de manera diferente, .
- Te mostraré en unos minutos cómo se comportan. .
- y los números, etc .
- Debe comprender que el valor del modelo de creación, .
- cómo las empresas crean valor, .
- y cómo no necesitan cambiar. .
- Cualquier empresa en el lado izquierdo, .
- donde sienten mucha presión, .
- incluso si tienen un enfoque en el cliente, .
- se mueven al cuadrante superior y empiezan a despedir gente. .
- Voy a escribir con la traducción de la izquierda. .
- ¿Sí? .
- ¿Te ves muy serio hoy? .
- ¿Qué opinas, Greg? .
- Todos se ven muy serios hoy. .
- Ay dios mío. .
- Bien, intentemos pasar al siguiente. .
- Entonces, en el lado derecho, .
- tenemos un modelo diferente, cómo creamos valor. .
- Entonces, se llama compañía Trivalue. .
- Estuve trabajando durante mucho tiempo en este modelo. .
- En la empresa trivalente, .
- la idea es fácil y tienes mucha ciencia en el libro, .
- la psicología detrás, los tipos de agilidad, .
- y vi que había muchos... .
- Estábamos hablando de niveles de sostenibilidad. .
- ¿Bueno? Déjame copiar de... .
- Sólo estoy copiando aquí del libro. .
- Estoy creando las diapositivas, .
- donde te hablo y también estoy... .
- También estoy reutilizando algunas diapositivas que tenía. .
- Entonces, permítanme agregar una diapositiva más aquí, .
- y luego vuelvo a esta diapositiva. .
- Déjame copiar un gráfico ahora. .
- Cuando comencé a hablar sobre los niveles de sostenibilidad, .
- Creo que la mayoría de ustedes estaban muy, muy interesados en saber .
- sobre los niveles de sostenibilidad. .
- Y creo que una de las cosas importantes sobre los niveles de sostenibilidad, .
- déjame mostrarte cuáles son los niveles de sostenibilidad muy, muy rápidamente. .
- No voy a entrar en detalles. .
- Te mostraré la captura de pantalla, para que sepas de lo que estoy hablando. .
- La agilidad empresarial tiene seis tipos diferentes de sostenibilidad. .
- La agilidad empresarial es un ecosistema, no un marco. .
- Un marco tiene una parte muy determinada. .
- La agilidad empresarial ha planteado todo esto. .
- La agilidad empresarial se puede conectar con cualquier marco, .
- y todos los conceptos e ideas y modelos .
- tenemos en la recomendación del libro .
- para personas que usan safe as-cram y otros. .
- Y los niveles de sostenibilidad, si te interesa saber más, .
- esto es lo que el otro marco se llama niveles de madurez, .
- y podrás ver dónde está tu empresa. .
- Cuando identifique qué nivel de madurez, .
- nivel de sostenibilidad en el que se encuentra su empresa, .
- entonces puedes empezar a entender qué hacer. .
- Ahora en el libro también hablamos de la psicología de la empresa, .
- lo seguros que son, lo flexibles que son, .
- qué áreas mejorar, qué tecnologías tienen, etcétera. .
- Para que sepas cómo mover una empresa de una a otra. .
- Bien, entonces volvamos. .
- ¿Alguna pregunta sobre la izquierda antes de pasar a la derecha? .
- ¿No? Bueno. .
- Bien, entonces, a medida que el mercado se acelera, .
- la incertidumbre es realmente alta. .
- Por lo tanto, cambia la forma en que necesita lidiar con la incertidumbre. .
- Lo siento, Erich, no solo estamos viendo la ciencia del cambio acelerado, .
- no estamos viendo diapositivas de sustentabilidad, si eso es lo que está mostrando. .
- Oh, sí, volví a la anterior. .
- ¿Estás viendo a la empresa Trivalue de nuevo? .
- ¿Sí? Vale, sí, volví al anterior. .
- Era solo algo que quería mostrarte, para conectarte con eso. .
- Gracias Greg por eso. .
- Avíseme si no estoy en la diapositiva correcta. .
- Entonces, a medida que los mercados se aceleran, el problema es un marco como Scram o Safe, .
- tratan de centrarse demasiado en el cliente y tratan de entregar más, .
- y tratar de poner algo más rápido en el mercado, .
- y comenzar a crear presión sobre las personas y ciertas estructuras. .
- Safe se está integrando, y hay otros marcos, .
- pero la mayoría de los marcos en el lado izquierdo son lo que llamamos agilidad clásica, .
- o provienen de esas teorías. .
- Ahora, si asumes que no puedes resolver el problema con la misma herramienta, .
- entonces necesitas encontrar otras herramientas. .
- Ahora, a medida que avanza hacia el lado derecho, tenemos la empresa Trivalue. .
- La empresa Trivalue tiene tres tipos de valor, .
- y los tres tipos de valor son igualmente importantes, .
- que es el valor del cliente, el valor del bienestar de la fuerza laboral y el valor de la empresa. .
- No voy a profundizar mucho en eso, .
- pero también tenemos dimensiones en cada uno de estos. .
- Entonces, tenemos una especie de OKR para medir cada uno de estos, ¿verdad? .
- Y puede encontrarlos en el Capítulo 8. .
- Capítulo 8, tiene todos los OKR de lo que mides. .
- Ahora, hay dos cosas que las empresas deben saber .
- cuando se trata del mercado acelerado. .
- Es presente, cómo trato si hay una interrupción en el mercado ahora, .
- y mi gente esta toda nerviosa, no saben que hacer, .
- y alguien lanzó un producto que compite con mi producto, .
- tal vez tres es mejor que el mío, y el segundo es pensar en el futuro, .
- cómo me enfrento a futuras disrupciones, .
- como cómo preparo mi propio esencial para el futuro. .
- Esto es lo que se llama pensamiento futuro. .
- Hay un capítulo completo, es el Capítulo 9. .
- Bien, y pensar en el futuro, si estás usando este pensamiento en el tiempo, es una evolución. .
- Ahora, también diría, oh, Greg tiene el libro. .
- Ahora, lamentablemente, muestra el tamaño del libro. .
- Empecé a escribir este libro con 20 páginas, .
- y luego terminé con un libro enorme, enorme. .
- Muy bien, entonces si puedes ponerlo en papel, .
- ponlo en papel porque puedes resaltarlo. .
- Estamos obteniendo cero ganancias ahora del libro, .
- solo para, ya sabes, hay muchas personas que conocemos, .
- perdieron sus trabajos y tratamos de ayudarlos. .
- Bien, después de decir eso, la compañía Trivalue tiene OKR, .
- por lo que puede llamarlo OKR, indicadores puntuales, .
- y luego tenemos también lo que llamamos Futuros, correcto, .
- y Futures es tratar con el futuro. .
- No voy a profundizar tanto en eso, .
- pero hay todo un camino en ese camino. .
- Podríamos hacer varios talleres si estás para esto. .
- Ahora, a medida que avanzamos hacia la derecha, hay dos comportamientos .
- que las empresas deben hacer y necesitan sentirse cómodas al respecto. .
- La primera, cuando estás en el lado izquierdo .
- y usas el Scrum de Safe, Scrum de Safe .
- puede hacer frente a la interrupción en los productos. .
- Entonces alguien crea un mejor producto, así que pongo más innovación. .
- Pero Scrum of Safe, o cualquier otro del lado izquierdo, .
- no puede hacer frente a la interrupción del modelo de negocio. .
- Así que tenemos dos tipos de interrupciones. .
- Disrupción de productos y disrupción del modelo de negocio. .
- La interrupción del producto es que alguien puso algo mejor .
- que mi producto o, ya sabes, cambié el producto, .
- Ofrezco otra cosa. .
- Ahora bien, ¿qué es la disrupción del modelo de negocio? .
- La interrupción del modelo de negocio es que estaba creando zapatos, .
- y luego alguien empezó a traer zapatos de otros países. .
- Es una décima parte del precio de mis zapatos y son de mejor calidad. .
- Así que no puedo seguir vendiendo zapatos. .
- No puedo cambiar el modelo de negocio. .
- Así que cuando cambias el modelo de negocio, .
- Enterprise AGD tiene 12 principios basados en la ciencia. .
- Creo que es el principio 11 o 12. .
- Le enseña cómo tratar con los mercados adyacentes. .
- Así que estás produciendo algo en un mercado. .
- Alguien interrumpe su mercado. .
- Necesita mudarse a otro mercado. .
- La mejor manera es trasladarse a un mercado adyacente. .
- que son muy similares. .
- Allí tal vez ya no puedas producir zapatos, .
- pero puedes producir botas o algo similar. .
- Y usas las mismas habilidades, .
- no es necesario despedir a la gente. .
- Está bien, hablaré de esto quizás en el futuro. .
- Ahora, estos son los dos comportamientos que quieres ver. .
- en una empresa exportar al cambio exponencial, .
- que es la capacidad de poder .
- para recrear el modelo de negocio. .
- Así que mi modelo de negocio ya no funciona. .
- Necesito recrear. .
- Así que tal vez estaba vendiendo una pieza de software .
- y esa pieza de software ahora es gratis. .
- Todo el mundo ofrece gratis. .
- no puedo seguir en esa dirección .
- de lo contrario fallaré, ¿verdad? .
- Ahora la mayoría de las empresas del lado izquierdo, .
- cuando están expuestos a una situación como esta, .
- la primera reacción es despedir a la gente. .
- Vea lo que hizo Google cuando tienen chatGPD. .
- Despiden a miles de personas. .
- Ahora, hablaré sobre las ondas en unos minutos. .
- A ver qué tan lejos estamos en el, tenemos media hora más. .
- Así que recuerda moverte. .
- Me levantaré un poco más tarde para mover mi cuerpo. .
- Solo necesito oxigenarme. .
- Así que siéntete libre de hacer lo mismo. .
- Entonces, en las empresas donde el modelo de negocio se ve alterado, .
- si están en el lado izquierdo, .
- generalmente despiden a la gente, ¿de acuerdo? .
- En el costo reducido o como una empresa para la que trabajo, .
- no podíamos imprimir más de X páginas al mes .
- porque ya sabes, este tipo de situación de la ciudad, .
- querían ahorrar en papel. .
- Así que esto es, este tipo de cosas de fuerza .
- que comienzan a suceder en las empresas. .
- Ahora bien, comportamiento, dos comportamientos que necesitamos en las empresas .
- expuesto a un cambio acelerado es .
- pudiendo recrear el modelo de negocio. .
- Esto no es lo mismo que interrumpir su producto. .
- Tan seguro y scrum puede hacer frente a la interrupción del producto, .
- pero no pueden hacer frente a la interrupción del modelo de negocio. .
- Entonces, lo que significa es adaptarse estratégicamente a la nueva realidad. .
- Y lo estratégico significa también adaptarse de forma sostenible. .
- Y de nuevo, aquí tenemos que cuidar de su fuerza de trabajo, .
- su empresa y su cliente. .
- Y lo segundo es tratar de perturbar todo el mercado. .
- Trate de crear cosas que interrumpan el mercado. .
- Estos son dos comportamientos que se necesitan en, .
- cuando hablamos de mercado exponencial .
- y no puedes conseguirlo, ¿de acuerdo? .
- No voy a profundizar demasiado en esto, .
- pero también tenemos una agilidad empresarial, .
- algo llamado los tres resultados universales .
- de agilidad empresarial. .
- También te explicamos cómo incorporar este .
- en sus marcos. .
- Y siempre es innovador, siempre listo, .
- siempre receptivo y siempre innovador. .
- Esto es cuando estábamos tratando de hablar de .
- tipos de OKR de alto nivel. .
- Solo hay tres OKR que se aplican a cualquier empresa, .
- no importa qué, qué tipo de empresa es, ¿verdad? .
- Y esto es lo que llamamos los tres resultados universales .
- de agilidad empresarial. .
- Y nos ayuda a alinearnos donde estamos. .
- Y hay un capítulo entero sobre la psicología. .
- de todos estos tres. .
- Estos siempre están listos. .
- Está bien, genial, dices eso porque sabes, .
- Quiero oír eso por mí mismo. .
- Sí. .
- Vaya por el, tenemos tres valores universales. .
- Siempre está listo. .
- Resultados, resultados, resultados. .
- Lo siento, resultados. .
- Siempre listo. .
- Siempre, es verdaderamente en la mañana por aquí. .
- Siempre receptivo y siempre innovador. .
- Y cuando hablábamos de siempre listo, .
- es la disposición de las personas y de la empresa. .
- Pero investigamos mucho. .
- El ser humano no está preparado para cambios exponenciales .
- en el mercado. .
- Así que tuvimos que investigar mucho sobre neurociencia. .
- para probar, hola, Irina, ¿cómo estás? .
- Estoy en el, solo estoy aquí para decir. .
- Ella es otra socia de la universidad de agilidad empresarial. .
- Ella está en Macedonia del Norte. .
- Hola a todos. .
- Hola amigos, .
- Solo quería interrumpir esta conversación de dos amigos. .
- porque es algo que se me vino a la mente .
- cuando Greg dijo siempre listo, siempre receptivo .
- y siempre innovadora. .
- Esto es lo que Greg es en realidad. .
- Siempre está listo, incluso a las 2 am para nuestro grupo. .
- Y siempre receptivo y siempre innovador. .
- Es un placer trabajar con Greg todos estos años. .
- Entonces, si los estamos interrumpiendo, todavía estoy allí. .
- No, esto es muy, muy importante. .
- porque es muy importante lo que dice Ire na. .
- Uno de los problemas que tiene la empresa .
- es cómo haces que la gente esté siempre lista. .
- Porque necesita, hicimos muchos estudios .
- y tenemos mucho estudio. .
- Vas a ver en el libro, Neurociencia, .
- de cómo puedes venir y tener gente que siempre está lista .
- con bajos niveles de estrés. .
- Esa es la clave porque cuando la gente empieza a sentir estrés, .
- aumenta la cantidad de cortisol en el cerebro. .
- Y luego está el número del principio de cambio acelerado. .
- Uno tendría 12 principios de cambio acelerado .
- en agilidad empresarial, .
- que le permite crear sus propios marcos. .
- Y la una dice que cuando aumentan los niveles de cortisol, .
- la persona siente estrés, .
- son capaces de ver diferentes perspectivas. .
- Ahora, cuando la gente empieza a sentir estrés, .
- la innovación disminuye y el valor comercial disminuye .
- y la gente comienza a luchar y protegerse. .
- Que esto es para otro, .
- tenemos tantas cosas de las que podemos hablar. .
- Bien, entonces siempre está listo. .
- Significa la capacidad de una organización. .
- de personas para poder estar preparados para lo que venga. .
- Y eso requiere la ciencia del cambio acelerado. .
- Si no entiendes la ciencia, .
- no se puede tener gente que siempre esté lista para el cambio. .
- Porque estando siempre listos para el cambio, .
- significa tener niveles más altos y más bajos de cortisol .
- y el estrés todo el tiempo. .
- Está bien, pero sigamos. .
- No quiero quedarme aquí para siempre. .
- Bueno entonces, .
- solo confirma que puedes ver ahora .
- cómo ha aumentado la inteligencia artificial .
- en los últimos años. .
- ¿Puedes ver eso? .
- Bien, entonces en el lado derecho está, .
- en el lado izquierdo, .
- tenemos algunas de las curvas .
- que parece que están creciendo lentamente. .
- Y los otros están creciendo ligeramente lineales. .
- al principio. .
- Pero luego, cuando comenzó el reconocimiento de imágenes, .
- puedes ver reconocimiento de imagen .
- empezar a ser exponencial, ¿verdad? .
- Y si ves en el lado derecho, .
- comprensión lectora y comprensión del lenguaje .
- es doble exponencial. .
- Así que imagina que esas tecnologías, .
- la cantidad de interrupciones que están creando en los mercados, .
- en vuestras empresas. .
- Así que estás lidiando con algo, .
- y luego dos días después de que estés lidiando con otra cosa .
- y esto empieza a acelerarse. .
- ¿Alguna pregunta sobre esto? .
- ¿Algo que quisieras agregar aquí? .
- Entonces esto genera impacto en su empresa. .
- Entonces, cuanto más tecnología se vuelve exponencial, .
- más su gente necesitará cambiar y adaptarse. .
- Pero entonces, si no entiendes la ciencia .
- del cambio acelerado y la neurociencia del cambio, .
- entonces es muy difícil. .
- Y los procedimientos, estructuras, etcétera, ¿no? .
- Ahora, aquí es donde todo comenzó. .
- Así que aquí es donde comenzó esta presentación. .
- Déjame ver la hora. .
- Vamos a terminar en 15, 20 minutos. .
- Muy bien, esto es lo que llamamos ondas. .
- Si trabaja en un scram o caja fuerte .
- o cualquier otro marco similar, .
- necesitas, tienes un sprint, .
- y luego terminas algo, .
- lanzas algo en el mercado, .
- y luego empiezas a llegar, y eso genera ondas. .
- Si prestas atención a los comportamientos en las empresas, .
- hay repetitivo, verdad? .
- Así que es como una ola. .
- Así que estás en la cima, .
- la gente se apresura tratando de encontrar el requisito .
- de lo que sea, entonces hay un desarrollo, .
- entonces hay algunos problemas. .
- Pero estas ondas son similares todo el tiempo, ¿verdad? .
- Más, menos, genera ciertas ondas. .
- Y estas olas es como si fueras un surfista. .
- Puedes surfear las olas. .
- Ahora, el problema es cuando te mueves .
- a mercados exponenciales, .
- las olas se ven así, .
- como esto. .
- Simplemente ignore cuál es el enfoque amplio y el enfoque de disciplina. .
- Pero claro, no son así. .
- Así que la diferencia entre un evento .
- y el otro es muy, muy grande, .
- lo que significa que estoy produciendo algo .
- y podría tener una interrupción aquí. .
- No tengo idea de cómo resolverlo. .
- Y luego lo resuelvo, .
- y luego hay una interrupción, .
- pero ahora la diferencia es mayor, ¿no? .
- Así que mira esto. .
- Imagina que estás en el mar, .
- eres un surfista, .
- probablemente puedas navegar por esto. .
- No puedes navegar esto, ¿verdad? .
- Ahora, en el libro, hablamos del cerebro. .
- y dos tipos diferentes de enfoque que tienen las personas .
- cuando este tipo de cosas sucedían. .
- No voy a profundizar, .
- pero la idea es que estas ondas también producen acciones .
- en la empresa, comportamientos, demanda de requerimiento, .
- demanda de cosas. .
- Pero entonces la demanda entre lo que necesitas .
- y lo que tienes es muy grande. .
- En el anterior, puedes navegarlo. .
- ¿Estamos bien con esto? .
- Estoy tratando de ir muy fácil con la explicación. .
- ¿Están claras las olas? .
- Entonces, un ejemplo es que estás produciendo algo, .
- está utilizando Safe for Scrum, .
- y luego alguien, un cliente puso gratis un producto como el tuyo, .
- y otro cliente puso un producto que es 10 veces mejor, .
- y es la décima parte del precio del tuyo. .
- Esta es la primera forma. .
- Y luego te reconcilias masivamente .
- para tratar de conseguir algo mejor, .
- y luego de repente sucede, .
- pero ahora es aún más grande. .
- Entonces crea estas ondas. .
- Entonces estas olas, no puedes navegar estas olas .
- con los marcos actuales. .
- Y esto es lo que necesitamos, .
- la ciencia del cambio acelerado y las nuevas ideas de modelos. .
- Ahora, la agilidad empresarial no es un marco, .
- no es como Seguro. .
- La agilidad empresarial es una estrategia integral, .
- modelo organizativo, social y de negocio .
- que permite a su empresa adaptarse, .
- para acelerar el cambio .
- y condiciones de mercado exponenciales, .
- al tiempo que prioriza el bienestar de la fuerza laboral, .
- las necesidades del cliente y el valor general de la empresa. .
- Entonces, ¿cuál es la diferencia entre un ecosistema? .
- Entonces, la agilidad empresarial es un ecosistema, .
- y un marco. .
- Bueno, estaba hablando con Davis hace muchos años, .
- y estamos de acuerdo en que si queremos solucionar muchos de los problemas .
- estamos teniendo una situación, .
- estamos teniendo ahora, no se puede tener un marco rígido, ¿verdad? .
- Necesitas tener algo como un rompecabezas, .
- donde tienes un marco más pequeño .
- de lo que enchufas o desenchufas, .
- ya sabes, te conectas cuando lo necesitas. .
- Ahora, muchos de estos, los modelos marco que creamos, .
- puedes insertarlos en tu realidad existente, .
- aunque sea en caja fuerte, codificando o lo que sea. .
- Así que te daré un ejemplo. .
- Imagina una empresa, .
- y esto es algo que estuvimos discutiendo en el grupo, .
- donde los líderes no pueden fallar. .
- No sienten que fallar es bueno, ¿verdad? .
- Bueno, tenemos mucha investigación. .
- en términos de algo llamado humildad intelectual. .
- Y ahora sabemos .
- cómo aumentar la humildad intelectual en los líderes. .
- Tenemos un marco llamado Lighthouse Model. .
- Entonces, lo que haces es tomar este marco .
- y lo enchufas, .
- no importa si estás en caja fuerte o estás en un matorral. .
- ¿Bien? .
- Los modelos y el marco se pueden enchufar en cualquier situación. .
- ¿Y por qué es un ecosistema? .
- Es un ecosistema porque impacta todo, ¿no? .
- Completamente, y entonces estamos hablando de agotamiento. .
- ¿Quien dijo que? .
- Déjame hablar sobre el agotamiento. .
- ¿Fuiste tú, Greg? .
- Greg, si. .
- Así que estamos hablando de agotamiento. .
- Y luego estamos agotando muchos de los recursos. .
- Así que todo está interconectado. .
- No se puede resolver el problema con los modelos existentes. .
- Entonces, la agilidad empresarial tiene un súper holístico. .
- Y cuando vas al capítulo ocho a las nueve, .
- y aprendes sobre los indicadores puntuales, .
- aprendes sobre el pensamiento futuro. .
- Y cuando te vas, hasta el capítulo seis, .
- el principio de cambio acelerado 12 .
- que le permiten crear su propio marco. .
- Porque una de las cosas que queríamos con la agilidad empresarial .
- para que los consultores puedan crear sus propios marcos, .
- personalizado para la empresa. .
- ¿Cómo sabes si va a funcionar? .
- Bueno, lo que decidí es crear 12 principios. .
- Si sigues esos principios, .
- o algunos de esos principios, .
- puede crear cualquier marco que desee para sus clientes. .
- Y va a funcionar bien. .
- Está bien. .
- ¿Somos claros con la explicación hasta ahora? .
- Si todo bien. .
- Sí, suficiente de eso. .
- Presupuesto, .
- oh, .
- presupuesto, .
- dicho, .
- no me extraña que seamos una sociedad agotada .
- de todas estas olas de cambio. .
- Si, exacto. .
- Exactamente. .
- Y esto es lo que produjo. .
- Tener estas ondas produce agotamiento, .
- producir despidos masivos. .
- Y a ver que os digo el patrón. .
- Y sabía que el patrón es despedido de Google .
- 100000 personas .
- Y luego, dos meses después, .
- necesitaban volver a contratar gente. .
- ¿Bien? .
- La razón por la que sucede es porque los mercados están cambiando. .
- Y entonces probablemente necesites estas habilidades nuevamente. .
- Pero a medida que se mueven y entran en pánico, .
- se mudan a la, .
- recuerdas la matriz trivalente, .
- se mueven hacia arriba. .
- ¿Bien? .
- Así que la mayoría de las empresas, .
- cuando despiden a alguien, .
- a menos que estén en una situación muy mala, .
- probablemente podrían necesitar volver a despedir y volver a contratar a esas personas. .
- Está bien. .
- Así que sigamos adelante. .
- No tengo idea de lo que se avecina. .
- Entonces, después de comprender que la agilidad empresarial .
- es un ecosistema, .
- Me siento mucho mejor. .
- Porque sé que no va a .
- simplemente resolver problemas de software. .
- No solo me permitirá correr mejor. .
- Y no me va a permitir .
- para reducir los residuos en mi empresa. .
- ¿Está bien? .
- O sin usar nombres, .
- No lo mencionaré solo en eso. .
- Entonces es un ecosistema. .
- Ahora, una de las cosas importantes .
- Quería mencionar aquí, .
- y creo que me estoy perdiendo, .
- voy a hablar de esto, .
- pero echo de menos algo aquí, .
- y lo mencionaré antes. .
- Entonces algunas personas me preguntan, .
- ¿Cuál es la ciencia de acelerar el cambio? .
- La ciencia de acelerar el cambio en la agilidad empresarial .
- es todo un tema. .
- Bien, esto es como, .
- Terminé con un libro de cebolla. .
- En un libro de Cebolla, .
- si te metes en algo, .
- y luego terminaste en otra cosa. .
- Así que la ciencia de acelerar el cambio .
- es lo que necesitas para ayudar a tus empresas .
- para hacer frente a una nueva situación, ¿verdad? .
- Ahora, la ciencia de acelerar el cambio .
- tiene tres zonas diferenciadas. .
- Neurociencia del cambio, .
- donde necesitas entender .
- cómo reacciona el cerebro para acelerar el cambio. .
- El cerebro, eso no está reaccionando de la misma manera. .
- al cambio lineal que acelera el cambio. .
- El tipo de estructuras que necesitas en la empresa .
- son diferentes, .
- y cómo lidias con esto es diferente, ¿verdad? .
- Neurociencia del cambio, .
- si no sabes, .
- es el estudio del cerebro .
- y cómo el cerebro reacciona a situaciones externas. .
- Y tenemos mucha neurociencia del cambio. .
- Ahora, en mi libro, .
- Hice un gran esfuerzo para explicarlo. .
- en un lenguaje muy simple, muy, muy simple. .
- Y hablaré de por qué es la interindependencia .
- el marco inclusivo .
- y lo que significa para ti, .
- que es algo muy importante. .
- Ahora, esta es la primera área. .
- La segunda área, .
- déjame ir al lado izquierdo en la parte inferior, .
- es la ciencia del comportamiento. .
- Estamos realmente, realmente avanzando en la ciencia del comportamiento .
- y los modelos, no? .
- Creo que es muy importante aquí. .
- porque cuando hablamos de ciencias del comportamiento, .
- nos estamos asegurando de que entendemos, .
- No sé por qué cambia el idioma. .
- Me daré un segundo. .
- Ajustes de cambio de idioma. .
- No sé qué cambio de idioma aquí. .
- Está bien, no lo sé. .
- Entonces, cuando hablamos de ciencia del comportamiento, .
- sí, hay algunas iniciativas .
- como Business Agility del Business Agility Institute. .
- Vamos a agregar algunos conceptos básicos .
- de la ciencia del comportamiento. .
- Pero en comparación con la agilidad empresarial, .
- Creo que la agilidad empresarial es muy avanzada .
- con todos los modelos que tenemos para esto. .
- Pues otros modelos o frameworks .
- comenzó a agregar algunos conceptos .
- ya tenemos varios años, .
- más de tres años en el desarrollo de teorías .
- sobre la ciencia del comportamiento. .
- La ciencia del comportamiento está tratando de entender .
- por qué la gente hace lo que hace .
- y tratar de entender cómo cambiar los comportamientos. .
- Básicamente, si entiendes la ciencia del comportamiento, .
- puedes, es más maleable tu cultura. .
- Muy bien, y tenemos mucho. .
- Creo que tenemos un día cuatro o cinco años, .
- estamos cuatro o cinco años por delante .
- de las otras personas en los mercados. .
- Y también proporcionamos algunas recomendaciones. .
- para agregarlos a otros marcos. .
- Y luego el otro, .
- Entonces, ¿alguien quiere hacer alguna pregunta sobre esto? .
- No, está bien, así que vamos. .
- Y el otro es lo que llamamos movilidad estratégica. .
- Este es un nuevo término, movilidad estratégica .
- es una parte muy importante de la agilidad empresarial. .
- Sí, Greg. .
- Y esto tiene una pregunta. .
- Lo siento mucho, pensé que habías llegado a este lado. .
- de movilidad estratégica. .
- Por eso levanté la mano. .
- Así que adelante, lo siento. .
- No, no, no, voy por eso. .
- voy por eso .
- Así que si ves, necesitamos tres áreas diferentes .
- para crear cualquier marco o modelo. .
- Necesitamos entender cómo reacciona el cerebro. .
- Es necesario comprender la psicología de los comportamientos. .
- Y necesitamos entender cómo actúan los individuos .
- en un aspecto social también, ¿no? .
- Así que la psicología social, la neurociencia. .
- Entonces, cuando cambias tu estrategia, .
- imagina que tu modelo de negocio fue interrumpido, .
- ni siquiera tus productos, tu producto, puedes resolverlo. .
- Tu modelo de negocio, la gente no lo sabe .
- si van a estar trabajando el próximo mes .
- porque sabes, de repente no puedes vender nada. .
- En este punto, como líder, .
- tienes que hacer algo crucial. .
- Y tenemos un nombre en agilidad empresarial, .
- que es una realineación rápida, rápida. .
- Necesita realinear a las personas con una nueva estrategia muy rápidamente. .
- Cuando realineas a las personas, .
- necesitas entender que la gente necesita estar segura .
- porque si la gente, estás corriendo gente, .
- dicen, vamos en esa dirección. .
- Y ves que hay un acantilado allí. .
- Y entonces él no es una buena idea. .
- Por lo tanto, realinear a las personas con una nueva estrategia es crucial. .
- Ahora realineando personas o su empresa .
- con una nueva estrategia en el pasado, .
- llevó meses realinear toda la empresa. .
- Ahora uno de los problemas que tenemos con el cambio exponencial .
- es que tienes varias semanas o meses, .
- tal vez en dos meses, necesita realinear toda la empresa. .
- Entonces, la pregunta es ¿cómo realineo toda la empresa? .
- y las personas, obviamente, las personas con bajos niveles de estrés? .
- ¿Bien? .
- Ahora, la movilidad estratégica es un nuevo concepto .
- que es parte de las ciencias sociales .
- y la otra parte de mis teorias en cambio acelerado .
- es como realineo a las personas a una nueva situación .
- con bajos niveles de estrés .
- y la gente comienza a amar lo que hacen. .
- Así que es caminar en qué dirección, esta dirección, .
- ya sabes, imagina que vas caminando y está oscuro, .
- no sabes lo que está pasando allí. .
- Y de repente dice: .
- no, camina conmigo en esta otra dirección. .
- La movilidad estratégica tiene mucho que ver .
- con la nueva teoría de liderazgo que tenemos, .
- que se llama, tenemos un marco llamado M, .
- marco de liderazgo. .
- Tenemos este marco desde hace unos años, .
- ya M es de movilidad. .
- Si no puede removilizar a la gente o movilizar a la gente .
- en una empresa expuesta a cambios exponenciales, .
- incluso si tiene los mejores marcos, está muerto. .
- ¿Bueno? .
- Voy a aclarar con esto con la movilidad. .
- Entonces, la movilidad, cómo realinear a las personas y caminar como un líder, .
- decirle a la gente que se mueva en una dirección diferente .
- y realinearlos. .
- Sí, Andy, adelante. .
- Sí, siento interrumpirte de nuevo. .
- No, no dices lo siento, vamos. .
- ¿Podrías subrayar un par de oraciones? .
- entre la ciencia del comportamiento y la movilidad estratégica? .
- Parece un poco combinado entre sí. .
- Si, son combinados. .
- Están combinados. .
- Pero entonces, cuando hablamos de ciencia del comportamiento, .
- vemos que muchas veces se puede usar la ciencia del comportamiento .
- desde una perspectiva de grupo .
- o desde una perspectiva individual, .
- pero la movilidad estratégica parte de la perspectiva social. .
- Ahora, estos tres están interconectados. .
- Bueno. .
- Pero tenemos prácticas diferentes. .
- Por ejemplo, si desea realinear personas, .
- tenemos ciertos marcos y modelos. .
- Si quieres cambiar comportamientos, tenemos otros. .
- Pero al final del día, como consultor, .
- vas a usar los tres. .
- Pero tratar de entender los tres conceptos es importante. .
- Incluso si tengo buenos comportamientos en mi empresa, .
- aunque sepa permitir que la gente .
- tener bajos niveles de estrés, .
- si no entiendo cómo realinear a las personas, .
- no va a funcionar .
- Así que los tres están interconectados, .
- pero el enfoque es diferente. .
- Así que cuando hablas de movilidad social, .
- se trata más de la parte social. .
- ¿Qué tal llevar a la gente en una dirección diferente? .
- Ahí, tenemos algo del marco de liderazgo M. .
- Se llama propósito movilizador. .
- Un propósito movilizador es un tipo diferente de propósito. .
- Lo creas de una manera diferente, .
- que tiene diferente activación en el cerebro .
- y estructuras sociales, etcétera. .
- Creas su propósito ingenuo, .
- pero este propósito permitirá que la gente se mueva .
- porque puedes cambiar comportamientos, .
- pero eso no significa que la gente vaya a estar cohesivamente .
- trabajar en una dirección diferente, ¿verdad? .
- Entonces, por ejemplo, puedo estar corriendo un maratón .
- y seguir mejorando mi maratón y cambiar mis hábitos. .
- Esto es ciencia del comportamiento. .
- Pero tal vez no significa que quiero trabajar .
- con otras personas juntas .
- y correr juntos en una dirección diferente. .
- ¿Está un poco más claro, Hamdi? .
- Si muchas gracias. .
- No sé, estoy tratando de averiguarlo. .
- Muchas oraciones son muy claras y me aclararon la mente. .
- Muchas gracias. .
- Y esta es la parte. .
- Ahora tenemos nueve minutos más .
- Quiero cubrir algunas cosas más. .
- entonces esto es muy importante .
- porque la mayoría de los marcos y modelos .
- están solo en la primera etapa inicial, .
- que es la ciencia del comportamiento. .
- Puedes ver que puedes ver otros institutos .
- u otras personas hablando de agilidad empresarial .
- o largarse, hablando de ciencias del comportamiento. .
- Empezaron el viaje. .
- Creo que hemos estado haciendo .
- He estado haciendo como cuatro años de investigación sobre esto. .
- Así que creo que están cuatro años por delante del mercado. .
- y no puedes resolver el mercado ahora .
- solo con la ciencia del comportamiento, ¿verdad? .
- Muy bien, entonces déjame tratar de ver. .
- Oh sí. .
- Bien, entonces hay algo muy importante. .
- Y esto es lo último que cubriré. .
- Y son dos cosas. .
- Sólo estoy copiando ahora del libro. .
- Así que dame sólo un segundo. .
- Greg, ¿quieres agregar algo más? .
- cuando copio la última diapositiva, .
- que es donde te muestro algo .
- ¿Eso va a dar sentido a todo lo que hicimos hoy? .
- Greg, quieres, o yo arena, .
- ¿Quieres añadir algo aquí o alguien más? .
- Creo que las ciencias del comportamiento son importantes. .
- porque a medida que cambiamos, .
- son los comportamientos los que necesitan adaptarse. .
- Y la mayoría de las empresas no están haciendo mucho con los comportamientos. .
- Se trata de cambiar los marcos. .
- Está cambiando de estructura. .
- Pero no se trata de que los comportamientos reales cambien. .
- Así que creo que es un área realmente importante. .
- Y uno de los modelos que tenemos .
- se llama el modelo de niños, "BOIS". .
- Y en realidad tomamos objetivos .
- y relacionarlos con comportamientos .
- para que los objetivos se mantengan. .
- No será solo un proceso único. .
- Creo que es un área bastante importante. .
- Permíteme detenerte allí por un segundo, Greg. .
- Así que algo que vimos no funciona muy bien .
- son los OKR. .
- Entonces, cuando los objetivos cambian todo el tiempo, .
- no funciona bien .
- Así que creamos algo llamado modelo de objetivos de comportamiento. .
- en agilidad empresarial. .
- El modelo objetivo conductual es un modelo .
- que puede permitirle utilizar objetivos .
- en un entorno altamente cambiante. .
- También tenemos un entrenamiento llamado modelo objetivo de comportamiento. .
- Boom, se llama boom, "BOM". .
- BOM es el futuro de los OKR .
- porque OKR no puede tratar. .
- E Ismail y Sirai Mahal también hicieron el entrenamiento allí. .
- Así que puedes levantar la mano para que la gente te conozca. .
- El modelo conductual objetivo es parte de este ecosistema. .
- Ahora, déjame ir a por la última parte. .
- Aquí es donde empiezo a conectar todo. .
- Muy bien, entonces el primer problema que tenemos, .
- y entonces probablemente reconocerás esto, .
- es que durante los últimos años, .
- cuando tienes a un científico hablando de organizaciones, .
- estaba muy confuso con los papeles .
- y lenguaje que no entendíamos. .
- Tenemos un líder, hablan un idioma diferente, .
- tenemos un asesor de cambio, .
- hablamos un idioma diferente, ¿verdad? .
- Ahora, era muy difícil para ellos entender y conectar. .
- Y este es uno de los problemas que tenemos en este momento. .
- Cómo me aseguro de conectar muy bien a estas tres personas. .
- Entonces, la agilidad empresarial hizo algo grandioso, .
- que es lo que llamábamos, oh Dios mío, ahora se me olvidaba, .
- un marco inclusivo. .
- ¿Qué es un marco inclusivo? .
- Bien, lo que hicimos con la agilidad empresarial .
- Fue una pieza muy, muy difícil. .
- Y tenemos una especie de definiciones, .
- y todas las definiciones se pueden entender, .
- y tenemos palabras clave, y puede ser entendido por un científico, .
- por un líder, y por un consultor de cambio, o cualquier otra persona. .
- Ahora, lo que hacemos con eso, .
- si usamos alguna ciencia del lenguaje, .
- que también comencé a hacer cambios exponenciales. .
- Entonces ahora, cuando un científico habla con un líder, .
- y un líder habla con un consultor de cambio, .
- los tres, o cualquier otro, .
- pueden entenderse, pueden sincronizarse, ¿verdad? .
- Así que una de las cosas que tenemos que entender .
- es si las personas hablan diferentes idiomas, .
- ya sabes, si viene un neurocientífico y dice, .
- Bien, intentemos aumentar la neuroplasticidad en las personas, .
- porque, ya sabes, empiezas a hablar de neuronas, .
- y todo este tipo de cosas, tal vez un líder, .
- podría decir, bueno, esto es como un chico extraterrestre .
- viniendo de, ya sabes, alguna base secreta en Estados Unidos. .
- Entonces, ahora lo que hicimos con la agilidad empresarial, .
- esto es crucial, creamos una lingua franca. .
- Bien, ahora, las tres personas, científicos, .
- líderes, consultor de cambio, RH, .
- todos pueden hablar el mismo idioma. .
- Fue muy difícil mientras lo conseguimos. .
- Y ponemos definiciones de una manera .
- que todo el mundo pueda entenderlo, ¿verdad? .
- Obviamente, entonces, el líder puede evolucionarlo más hacia la estrategia, .
- el científico, toma estas ideas para hacer más investigación, .
- y el consultor del cambio .
- necesidad de implementar cambios en la empresa. .
- Así que aquí, la agilidad empresarial es la primera, .
- creo, es el primer marco inclusivo del mundo, .
- que trató de tener un lenguaje común .
- para estos tres grupos completamente diferentes, .
- que son líderes, profesionales del cambio, .
- y científicos, obviamente, y cualquier otra persona, ¿no? .
- Y luego cuando hablan entre ellos, .
- todos pueden entenderse, ¿verdad? .
- Este es, desde mi perspectiva, el primer cambio. .
- Y mientras necesitamos eso, necesitamos eso, .
- vamos a estar acabando con los chicos en cuatro minutos. .
- Lo siento por el retraso. .
- Mientras hicimos eso, porque creemos .
- que cuando todo está cambiando, .
- necesitamos sincronizar tantas cabezas como podamos. .
- Y no podemos tener silos, .
- donde porque los científicos tienen una gran idea, .
- pero no sabe cómo comunicárselo a un líder, .
- o un asesor de cambio tiene una idea, .
- pero no tengo idea de cómo hablarle a un líder, .
- hablando de la estrategia y otras cosas, .
- así que no va a funcionar, ¿verdad? .
- Entonces, la agilidad empresarial es un marco inclusivo, .
- Creo que es el primer marco inclusivo del mundo. .
- Ahora, tenemos tres áreas en la agilidad empresarial, .
- que son la ciencia del cambio acelerado, .
- la segunda área es componente para construir .
- o fortalecer personas u organizaciones. .
- Imagina que eres un consultor de cambio .
- y desea construir un marco. .
- Entonces tienes en toda esa parte, .
- tienes todas las bases que necesitas seguir, .
- a paso para crear sus marcos. .
- Y luego tenemos marcos que ya creamos .
- para que sientas el mercado, etcétera. .
- Y luego tenemos la dinámica de la utilidad empresarial, .
- que es un nivel muy alto de los aspectos .
- de la agilidad empresarial, los aspectos son dominios. .
- Tenemos cuatro estrategias de liderazgo de dominio .
- cambiar a los individuos, y este es un nivel muy alto, ¿de acuerdo? .
- Y esto es todo lo que tengo para ti hoy. .
- Espero que al menos se abra un poco, .
- pero antes, creo que es muy, muy importante .
- para entender que estamos tratando de crear .
- esta comunidad para ayudarte. .
- Así que vamos a construir los próximos fines de semana .
- con diferentes charlas. .
- Tenemos mucha gente competente ayudando. .
- Y la idea es que podamos tomar uno de estos temas, .
- desarróllalo. .
- Algo que también quería mostrarles hoy, .
- antes de irnos, déjame dejar de compartir, .
- es que se que algunos de ustedes ya lo usaron. .
- También tenemos HANA. .
- Entonces HANA es nuestra inteligencia artificial. .
- Así que HANA se entrenó con todos estos modelos. .
- Y HANA puede hacer cosas muy, muy complejas. .
- Por ejemplo, HANA siempre está tratando de ver .
- si hay opciones de no despedir personas en la empresa .
- y conseguir que llegue la sequía o para solucionar problemas. .
- Entonces, cómo accedes a HANNA, HANNA está completamente capacitada. .
- Déjame mostrarte aquí, HANNA. .
- HANNA está ahí. .
- Entonces comienzas una nueva conversación con HANNA. .
- y luego puedes escribir algo. .
- Hola, HANNA, por ejemplo, HANNA. .
- Tengo un equipo donde dos miembros no quieren cambiar. .
- Me lo estoy inventando, ¿verdad? .
- Y no hay un liderazgo claro. .
- ¿Qué tengo que hacer? .
- Y luego puedes empezar con algo muy genérico como esto. .
- Y luego también puede preguntar qué marcos .
- de la actividad empresarial puede utilizar .
- y lo va a conectar. .
- Ella es muy agradable. .
- ella tiene una personalidad muy agradable .
- y tiene un conjunto de datos masivo, masivo, masivo. .
- Es capaz de enfrentarse a situaciones muy complejas. .
- Vale, mira esto. .
- Entonces parece que estás enfrentando un desafío con 2T, .
- bla, bla, bla. .
- Es importante abordar con enfoque .
- en la construcción de una dinámica de equipo saludable, etcétera. .
- Entonces, detrás de esto se ejecutan todos nuestros modelos. .
- para crear esta respuesta. .
- Facilidad de recomendación, aclarar la visión, .
- fomentar bla, bla, bla, brindar apoyo, .
- encontrar catalizadores de liderazgo. .
- Y luego empezar a recomendar algunos de los modelos. .
- Cambian la pirámide del viaje, .
- cual es el modelo de descansos favorito. .
- Vamos a estar hablando de eso. .
- Es un marco poderoso para que las empresas generen cambios. .
- Así que por favor siéntete libre. .
- Estamos apoyando a personas de todo el mundo para que usen HANA. .
- HANNA puede tomar situaciones muy, muy complejas .
- y aportar nuevas ideas, ¿de acuerdo? .
- Ahora, antes de que te vayas, si en algún momento, .
- Intento crear, separar la comunidad .
- de la universidad de actividad empresarial, .
- pero al mismo tiempo, trato de apoyar también a nuestros entrenadores. .
- Tan bueno es comenzar un entrenamiento .
- sobre la actividad de la empresa el próximo mes. .
- Si quieres saber más, habla con Greg, ¿verdad? .
- Y luego habla con él. .
- Él podría ser capaz de ayudar. .
- E Irina anda por ahí. .
- Ella está empezando después de eso. .
- Así que dependiendo, ya sabes, en qué ubicación, .
- tal vez si eres América o Asia, vas con Greg, .
- o si estás en Europa, puedes hablar con Irina, ¿verdad? .
- Y luego también proporcionamos esto en español con Walter. .
- Walter no está aquí hoy. .
- Así que estas personas también están apoyando a la comunidad. .
- Y también tenemos una sala donde puedes conocer a cualquiera. .
- Si en la sala de chat, necesita ayuda, .
- puedes ir y conocer a alguien allí, ¿verdad? .
- Esta sala abierta las 24 horas, los 7 días de la semana, puedes decir, .
- Oye, ¿puedes ir a esta habitación? .
- y me explican este concepto? .
- Puedes ir allí, ¿verdad? .
- Así que esa es la idea. .
- ¿Quieres compartir algo antes de que... .
- Te aprecio. .
- Estás conmigo hoy, .
- Estoy con Greg y otras personas, .
- ya sabes, la vacilación, y quieres compartir cualquier cosa .
- antes de irnos, tenemos dos minutos antes de irnos. .
- Nuestra primera sesión. .
- Hola, mi pregunta es, ya sabes, en estos días estamos .
- bajo el bombardeo de la caja de chat de inteligencia artificial. .
- Entonces, si mi pregunta es, si le hago alguna pregunta a Hannah, .
- ella va a responder de tu libro .
- o recopilar alguna otra información adicional .
- de otros recursos? .
- Bien, así es como lo hicimos. .
- Entrenamos a Hannah para seguir .
- todos los principios de agilidad empresarial. .
- Proporcionamos a Hannah todos los modelos de agilidad empresarial. .
- Y también añadimos alguna información adicional. .
- como otros marcos, como, ya sabes, .
- ahorrar o volver en comparación con la agilidad empresarial. .
- Y lo conectamos con la ciencia que teníamos. .
- Así que la respuesta es, Hannah siempre intentará .
- utilizar los modelos de sostenibilidad para su respuesta. .
- Muy bien, entonces eso hace que... .
- Amamos a Hanna. .
- Sí, sí, amamos a Hanna. .
- Y lo que Erich también ha hecho es agregar algunas otras capacidades .
- ahí, como si hubiera agregado algo, ya sabes, .
- Curriculum Vitae y Curriculum Vitae. .
- Puedes pedirle que te ayude a crear tu CV. .
- y cosas asi tambien. .
- Nos ha dado algunos conceptos básicos sobre cómo crear CV. .
- y cosas asi tambien. .
- Así que hay un montón de... .
- Sí, es muy, muy, muy grande, .
- conjunto de datos muy, muy grande. .
- Llevó casi un año y era un proyecto secreto. .
- como no sabía si funcionaría. .
- Y luego aquí para los miembros de la comunidad, .
- también tenemos muchos recursos. .
- Tenemos ciento y tantos videos. .
- Así que en la comunidad EAWC, I Enterprise Agility University. .
- También los embajadores, preparan cuadernos de trabajo. .
- tienen videos .
- Los videos están en diferentes idiomas. .
- Como al menos también tenemos turco y otros idiomas. .
- Ya sabes, los videos son al menos subtítulos. .
- Y si vas al fondo desde aquí, .
- también tienes una enorme base de datos de videos .
- y puedes buscar por alguien, por ejemplo, .
- ahora diciendo resistencia al cambio. .
- Y luego va a encontrar aquí a todos .
- ¿Quién dijo resistencia al cambio en algún momento, verdad? .
- Y todos estos están disponibles de forma gratuita. .
- Ahora, algo que te voy a preguntar es .
- si tienes gente u otro consultor, .
- Sé que ustedes son geniales. .
- Si tienes amigos, colegas .
- que querías añadir en el grupo, .
- por favor agréguelos porque estamos tratando de construir .
- la comunidad con grandes personas como tú. .
- Así que si tienes colegas, habla con ellos, .
- agregarlos en el grupo, .
- y van a ser muy útiles para mantener esta comunidad. .