- Il y a donc quelque chose que je vais vous montrer aujourd'hui, c'est la science du changement accéléré. .
- Et je vais vous expliquer... vous allez dire, oh, maintenant je comprends pourquoi j'ai beaucoup de problèmes avec les frameworks. .
- Beaucoup d'entre vous utilisent le framework "SAFe", ou utilisent le framework "SCRUM", ou utilisent maintenant leurs propres approches. .
- Le problème ici est que si vous ne comprenez pas la science derrière le changement accéléré, .
- et vous ne comprenez pas comment cela affecte les gens, alors vous allez avoir du mal avec ça. .
- Maintenant, certaines des choses qui se sont probablement produites au cours des deux dernières années, en particulier après COVID, .
- est que vous commencez à voir des entreprises essayer de manière plus agressive de rivaliser sur les marchés, licencier des gens, .
- essayer de rivaliser et essayer de mettre plus de pression sur les gens. .
- Il y a beaucoup de perturbations, donc peut-être que les choses changent d'une semaine à l'autre, etc. .
- Maintenant, j'ai de bonnes nouvelles pour vous. Nous avons une solution pour ces situations. .
- J'ai une autre nouvelle que nous pourrions ou non vouloir entendre, .
- est que si vous n'ajoutez pas la science du changement accéléré dans vos cadres existants, vous allez avoir du mal avec cela. .
- Quand je parle de frameworks existants, je parle de framework "SAFe", et plus précisément de "SCRUM". .
- SAFE et SCRAM, quand vous commencez à lire le livre, qui a commencé à lire le livre ? .
- Quelqu'un a-t-il commencé ? Ou pas encore? .
- Oh, Ronny, tu ne l'as pas fait. Et comment avez-vous commencé à lire le livre ? Pas encore? Vous n'avez pas eu le temps ? .
- Malheureusement, je n'ai pas pu essayer, mais je n'ai pas pu le télécharger. .
- Oh, vous ne pouvez pas. Pour des raisons juridiques, vous ne pouvez pas, mais vous pouvez alors obtenir celui pour Kindle. .
- Je pense que c'est 3 $. Malheureusement, nous n'avons pas d'accord avec Amazon, mais vous pouvez obtenir la version Kindle. .
- Maintenant, rappelez-vous que si vous réussissez tous les tests, lorsque vous obtenez l'examen final, .
- vous devenez un praticien certifié en agilité d'entreprise et entrez à l'université pour couvrir votre examen. .
- Maintenant, l'accélération de l'évolution du marché, le jeu, car la plupart des frameworks sont, .
- Je pense que cela va être vraiment interactif. .
- Alors laissez-moi, je vais copier le livre, et je vais le faire en direct. .
- Je vais donc essentiellement changer cette conversation. .
- Et fondamentalement, je copie maintenant l'un des graphiques, qui est la matrice à trois valeurs. .
- Et puis je vais essayer d'expliquer certains de nos partenaires, un de nos partenaires en Argentine. .
- Nous travaillions avec lui, il s'appelle Walter Schraver. .
- Nous travaillions, il travaillait pour une grande société de conseil en Argentine. .
- Il est essentiellement chargé de traiter avec les entreprises tout le temps. .
- Il s'en est servi pour expliquer à tout le monde comment la situation a changé et comment les choses sont en ce moment, comment les choses évoluent. .
- Et puis je vais l'utiliser maintenant. Ce que je fais maintenant, tu ne le vois pas, .
- mais ce que je fais, c'est que je les copie dans les présentations. .
- Je crée donc la présentation en ce moment. .
- Je vais donc vous montrer quelque chose qui est la matrice trivalie. .
- Laissez-moi voir. Te voilà. Je ne sais pas pourquoi il n'est pas mis à jour. .
- Laissez-moi essayer de voir ce qui se passe ici. .
- Oh oui. D'accord, je vais vous montrer la matrice trivalie. .
- Donc, vous pouvez dire qu'est-ce que c'est que ça? .
- D'accord, donc côté gauche. Commençons par le très basique. .
- C'est en haut à gauche, en haut à droite. Notre entreprise est axée sur les revenus. .
- Et ces entreprises, et avant que je commence, vous pouvez être d'accord et vous pouvez aussi être en désaccord avec cela. C'est la vie. .
- Donc, l'entreprise s'est concentrée uniquement sur les revenus. Ils essaient d'optimiser tout ce qu'ils font. .
- Ils prennent une chaîne de valeur, ils prennent un groupe de personnes et ils essaient de l'optimiser. .
- Maintenant, quoi que fasse l'entreprise, elle essaie de l'optimiser. .
- Généralement, ils parlent de ressources plutôt que de personnes. .
- Ils essaient de protéger leurs revenus et d'augmenter leurs revenus. .
- Et ils essaient massivement de réduire les coûts. C'est ce que sont ces entreprises. .
- Ainsi, lorsque le marché accélère, ces entreprises sont dans la pire position de tous les temps. .
- Parce qu'une entreprise centrée sur le profit, .
- ils essaient généralement de se concentrer sur la réduction des coûts tout le temps. .
- Maintenant, évidemment, il y a un problème ici, c'est quand le marché accélère, .
- vous avez besoin de beaucoup de créativité pour résoudre les situations. .
- Et puis la plupart de ces entreprises, elles fonctionnent comme une machine. .
- Ils se concentrent, ils ont ce paradigme des organisations comme une machine. .
- Alors ils pensent que, vous voyez que, oh, nous virons cette équipe, nous économisons de l'argent, .
- mais ils détruisent aussi ce savoir partagé. .
- Ces entreprises sont dans le pire scénario lorsque le marché accélère. .
- Qu'est-ce que cela signifie que le marché n'accélère pas ? .
- Eh bien, cela signifie que le nombre de situations que vous rencontrez et change .
- sont tellement plus élevés qu'avant. .
- Et ils parlent concrètement de perturbations du marché. .
- Cela peut perturber votre marché. Votre marché peut être perturbé, .
- et ils peuvent perturber votre produit. .
- Maintenant, je vais parler de la différence entre les frameworks actuels .
- et la perturbation des produits et la perturbation du modèle économique, .
- qui est une idée complètement différente. .
- Alors, est-ce que nous sommes d'accord avec le coin supérieur gauche ? .
- Je pense que tout le monde travaille dans une entreprise qui essaie de se concentrer sur les revenus. .
- Maintenant, sur le côté gauche, nous avons les modèles basés sur les principes agiles, .
- et c'est ce que nous appelons l'agilité classique. .
- Maintenant, l'agilité classique vient de 2000. .
- En 2000, il y a deux ou trois choses très importantes à comprendre. .
- Premièrement, le marché à cette époque, ce n'était pas comme maintenant, .
- avec l'intelligence artificielle, les cycles de travail courts, la folie, c'était complètement différent. .
- Deuxièmement, le groupe de gars, et je dis des gars parce qu'ils étaient tous des hommes, .
- le groupe de gars était très intelligent, mais ils venaient de la technologie de l'information. .
- Il nous manque donc de nombreuses parties de la neuroscience du changement, de la psychologie et d'autres domaines. .
- Et la troisième chose est qu'ils étaient juste des hommes de deux ou trois pays, .
- et le monde est vraiment globalisé maintenant, .
- et dans les organisations, nous recherchons l'équité, la diversité et la neurodiversité. .
- Donc, dans un endroit où nous avons l'équité, la diversité et la neurodiversité, les idées circulent. .
- Désormais, l'agilité classique est restreinte. .
- Maintenant, nous avons commencé à construire en haut de cela, nous avons des frameworks comme le framework "SAFe" ou le framework "SCRUM", .
- ils ont essayé de s'adapter. .
- Maintenant, même s'ils s'adaptent et s'améliorent, ils reposent sur les mêmes fondations. .
- Ils sont donc centrés sur le client et essaient de ravir vos clients, .
- fournir, vous savez, se concentrer sur le client. .
- Maintenant, vous pouvez dire, Erich, qu'est-ce qui ne va pas avec ça ? .
- D'accord, c'est ce que nous appelons les entreprises à valeur unique. .
- Les entreprises Univalue sont basées sur un type de valeur. .
- En réalité, ils ont plus de types de valeur, .
- mais en fin de compte, lorsqu'ils doivent prendre une décision, ils se concentrent sur l'un d'entre eux. .
- Donc, les entreprises au sommet, elles se concentrent sur, vous savez, si j'ai besoin de gagner de l'argent, .
- Je n'ai pas d'autre choix, je vire des gens. .
- Entreprise en haut, en bas, si j'ai besoin de finir un produit .
- parce que je dois apporter plus de valeur au client, .
- et je dois amener mes employés les week-ends, ou plusieurs week-ends, au travail, .
- Je vais les apporter. .
- Sommes-nous satisfaits de cette explication ? .
- Et tu m'entends bien ? .
- Donnez-moi un pouce. .
- D'accord, quelque chose que vous avez ici aussi, c'est que nous avons cette réaction ici. .
- Voyons si je peux mettre ça. .
- Je ne sais pas, ça marche. .
- Oui, ça marche. .
- Vous avez donc les réactions que vous pouvez utiliser. .
- D'accord, donc c'est la première chose. .
- Maintenant, le problème est, eh bien, il y a plusieurs problèmes. .
- Tout d'abord, et je veux que vous vous en souveniez, .
- vous ne pouvez pas résoudre le problème avec quelque chose qui a initialement créé une partie du problème. .
- Droite? .
- Donc, la concentration sur les revenus est très bonne, mais crée un problème. .
- Et certains problèmes que vous pouvez voir dans les entreprises, .
- licencier massivement des gens en ce moment. .
- Centré sur le client, cela crée également d'autres problèmes. .
- Lorsque vous vous concentrez autant sur le client, vous ne vous concentrez pas sur les autres domaines de l'entreprise, .
- et cela pourrait créer une culture dysfonctionnelle. .
- De toute évidence, si vous ne vous concentrez pas sur votre client, votre entreprise ne fonctionne pas. .
- L'idée est donc de créer un équilibre. .
- Maintenant, alors que nous passons à un marché accéléré, .
- alors que les marchés s'accélèrent, je vous montrerai bientôt comment les marchés se sont accélérés. .
- Ensuite, ce qui s'est passé ici, c'est que vous faites travailler davantage les gens, .
- parce que vous devez offrir plus à votre client, .
- vous mettez beaucoup de pression sur les gens. .
- Deuxièmement, si vous faites du profit au sommet, vous virez des gens. .
- Maintenant, les entreprises ont fière allure entre ces deux. .
- Vous devez donc garder à l'esprit que les entreprises centrées sur le client, .
- lorsqu'ils ont beaucoup de pression, ils ont tendance à se déplacer vers le quadrant supérieur. .
- Découvrez ce qui s'est passé avec Google, Netflix ou d'autres sociétés. .
- De l'autre côté, nous aimons nos employés, nous aimons nos gens, .
- et puis du jour au lendemain, ils licencient 120 000 personnes. .
- Sommes-nous satisfaits de cette explication ? .
- Une question sur la gauche ? .
- Pensez-vous que je manque quelque chose ici, Greg, si nous allons vers la droite ? .
- Juste expliquer la société Univalue, et c'est le modèle trivalue. .
- La main gauche est une Univalue. .
- En fin de compte, l'entreprise se concentre sur un type, .
- même s'il y a plus de valeurs. .
- En fin de compte, lorsque l'entreprise a beaucoup de pression, .
- ils optent pour un type de valeur. .
- Maintenant, vers quoi nous passons, comme vous pouvez le voir sur le côté droit, .
- est une faible incertitude sur le marché linéaire, .
- que vous n'avez pas de perturbation. .
- Il se peut que vous subissiez des perturbations, mais sur ce marché, .
- lorsque vous avez une perturbation, pour vous est une exception. .
- Quelqu'un a sorti un produit qui est maintenant gratuit, .
- mais alors ça ne se reproduira plus. .
- Eh bien, comme vous, cela ne se reproduira plus. .
- Ensuite, lorsque nous nous déplaçons vers la droite, .
- vous ne pouvez pas résoudre le problème de ce que vous voyez maintenant dans les organisations .
- sans changer le modèle financier et de création de valeur. .
- L'un des plus gros problèmes d'erreur ici, .
- J'espère que j'ai dit que les bons mots en anglais. .
- Parfois je fais les mots, .
- c'est qu'ils peuvent résoudre quelque chose avec quelque chose qui a créé, .
- ils ont créé le problème à l'origine. .
- Centré sur le client a commencé à utiliser des cycles de travail courts .
- et créé une accélération du marché, .
- et plus d'innovation avec le design thinking, etc. .
- Cela a également créé d'autres problèmes. .
- Vous ne pouvez pas vraiment résoudre le problème avec le même, .
- si tout ce que vous avez à votre place, .
- et probablement que cela vous est arrivé, est un marteau, .
- vous voyez tout comme un clou. .
- Cela vous est probablement arrivé, .
- essayer de faire quelque chose avec leur, vous savez, .
- combien de couteaux je l'ai cassé, .
- essayer de baiser, .
- car je n'avais pas de tournevis, .
- J'ai essayé de visser quelque chose, j'ai cassé la pointe du couteau. .
- Alors, ça vous est probablement arrivé. .
- Bon, alors, tout d'abord, .
- une fois que nous comprenons que le marché s'est accéléré, .
- Tu pourrais, .
- oui, bien sûr, vous pouvez partager dans le groupe WhatsApp .
- n'importe quel texte ici. .
- Vous pouvez également partager ces idées si vous le souhaitez sur LinkedIn. .
- Vous pouvez faire des captures d'écrans. .
- Ainsi, les écrans sont gratuits pour vous de distribuer, .
- élaborer. .
- Aussi, si vous voulez écrire un article, .
- contactez-nous, nous pourrons peut-être également le publier .
- dans notre newsletter. .
- Donc, une fois que nous comprenons que le marché se comporte différemment, .
- Je vais vous montrer dans quelques minutes comment ils se comportent .
- et les chiffres, etc. .
- Vous devez comprendre que la valeur du modèle de création, .
- comment les entreprises créent de la valeur, .
- et comment ils n'ont pas besoin de changer. .
- Toute entreprise du côté gauche, .
- où ils ressentent beaucoup de pression, .
- même s'ils sont axés sur le client, .
- ils se déplacent vers le quadrant supérieur et commencent à licencier des gens. .
- Je vais écrire avec la traduction de la gauche. .
- Oui? .
- Avez-vous l'air très sérieux aujourd'hui ? .
- Qu'en penses-tu, Greg ? .
- Tout le monde a l'air très sérieux aujourd'hui. .
- Oh mon Dieu. .
- Bon, essayons de passer au suivant. .
- Ainsi, sur le côté droit, .
- nous avons un modèle différent, comment nous créons de la valeur. .
- Donc, ça s'appelle la société Trivalue. .
- J'ai longtemps travaillé sur ce modèle. .
- Sur la société trivalue, .
- l'idée est simple et vous avez beaucoup de science dans le livre, .
- la psychologie derrière, les types d'agilité, .
- et j'ai vu qu'il y en avait beaucoup... .
- Nous parlions de niveaux de durabilité. .
- D'accord? Permettez-moi de copier de... .
- Je ne fais que copier ici du livre. .
- Je crée les diapositives, .
- où je te parle et je suis aussi... .
- Je réutilise également certaines diapositives que j'avais. .
- Alors, permettez-moi d'ajouter une autre diapositive ici, .
- puis je reviens à cette diapositive. .
- Permettez-moi de copier un graphique maintenant. .
- Quand j'ai commencé à parler de niveaux de durabilité, .
- Je pense que la plupart d'entre vous étaient vraiment, vraiment intéressés de savoir .
- sur les niveaux de durabilité. .
- Et je pense que l'une des choses importantes concernant les niveaux de durabilité, .
- laissez-moi vous montrer très, très rapidement quels sont les niveaux de durabilité. .
- Je ne vais pas entrer dans les détails. .
- Je vais vous montrer la capture d'écran pour que vous sachiez de quoi je parle. .
- L'agilité d'entreprise a six différents types de durabilité. .
- L'agilité d'entreprise est un écosystème, pas un cadre. .
- Un cadre a une partie très certaine. .
- L'agilité d'entreprise a soulevé tous ces problèmes. .
- L'agilité d'entreprise peut être connectée à n'importe quel cadre, .
- et tous les concepts, idées et modèles .
- nous avons dans le livre une recommandation .
- pour les personnes utilisant safe as-cram et autres. .
- Et les niveaux de durabilité, si vous souhaitez en savoir plus, .
- c'est ce que l'autre cadre s'appelle les niveaux de maturité, .
- et vous pouvez voir où se trouve votre entreprise. .
- Lorsque vous identifiez quel niveau de maturité, .
- niveau de durabilité de votre entreprise, .
- alors vous pouvez commencer à comprendre quoi faire. .
- Maintenant, dans le livre, nous parlons également de la psychologie de l'entreprise, .
- à quel point ils sont sûrs, à quel point ils sont flexibles, .
- quels domaines améliorer, quelles technologies ils ont, et cetera. .
- Vous savez donc comment faire passer une entreprise de l'une à l'autre. .
- Bon, alors revenons. .
- Une question sur la gauche avant de passer à droite ? .
- Non? D'accord. .
- D'accord, alors, à mesure que le marché s'accélère, .
- l'incertitude est vraiment élevée. .
- Cela change donc la façon dont vous devez gérer l'incertitude. .
- Désolé, Erich, nous ne voyons pas seulement la science du changement accéléré, .
- nous ne voyons pas de diapositives sur la durabilité, si c'est ce que vous montrez. .
- Oh, oui, je suis revenu au précédent. .
- Revoyez-vous la société Trivalue ? .
- Ouais? Bon, oui, je suis revenu au précédent. .
- C'était juste quelque chose que je voulais vous montrer, pour me connecter avec ça. .
- Merci Greg pour ça. .
- Faites-moi savoir si je ne suis pas sur la bonne diapositive. .
- Donc, à mesure que les marchés accélèrent, le problème est un cadre comme Scram ou Safe, .
- ils essaient de trop se concentrer sur le client et essaient de livrer plus, .
- et essayer de mettre quelque chose de plus rapide sur le marché, .
- et commencer à créer une pression sur les personnes et certaines structures. .
- Safe s'intègre, et il existe d'autres frameworks, .
- mais la plupart des frameworks sur le côté gauche sont ce que nous appelons l'agilité classique, .
- ou ils viennent de ces théories. .
- Maintenant, si vous supposez que vous ne pouvez pas résoudre le problème avec le même outil, .
- alors vous devez trouver d'autres outils. .
- Maintenant, alors que vous vous déplacez vers la droite, nous avons la société Trivalue. .
- La société Trivalue a trois types de valeur, .
- et les trois types de valeur sont également importants, .
- qui est la valeur client, la valeur du bien-être de la main-d'œuvre et la valeur de l'entreprise. .
- Je ne vais pas approfondir cela, .
- mais nous avons aussi des dimensions dans chacun d'eux. .
- Nous avons donc une sorte d'OKR pour mesurer chacun d'entre eux, n'est-ce pas ? .
- Et vous pouvez les trouver au chapitre 8. .
- Chapitre 8, il contient tous les OKR de ce que vous mesurez. .
- Maintenant, il y a deux choses que les entreprises doivent savoir .
- lorsqu'il s'agit du marché accéléré. .
- C'est présent, comment je gère s'il y a une perturbation sur le marché maintenant, .
- et mes gens sont tous nerveux, ils ne savent pas quoi faire, .
- et quelqu'un a sorti un produit concurrent de mon produit, .
- peut-être que trois, c'est mieux que le mien, et le second est la réflexion sur l'avenir, .
- comment je gère les perturbations futures, .
- comme la façon dont je prépare mon propre essentiel pour l'avenir. .
- C'est ce qu'on appelle la pensée future. .
- Il y a tout un chapitre énorme, c'est le chapitre 9. .
- OK, et la réflexion sur l'avenir, si vous utilisez cette réflexion sur le temps, c'est une évolution. .
- Maintenant, je dirais aussi, oh, Greg a le livre. .
- Maintenant, malheureusement, montrez la taille du livre. .
- J'ai commencé à écrire ce livre à 20 pages, .
- et puis je me suis retrouvé avec un livre massif, massif. .
- D'accord, donc si vous pouvez l'obtenir sur papier, .
- obtenez-le sur papier parce que vous pouvez le mettre en évidence. .
- Nous ne tirons aucun profit maintenant du livre, .
- juste pour, vous savez, il y a beaucoup de gens que nous connaissons, .
- ils ont perdu leur emploi et nous essayons de les aider. .
- OK, donc après avoir dit cela, la société Trivalue a OKR, .
- vous pouvez donc l'appeler OKR, Spot Indicators, .
- et puis nous avons aussi ce que nous appelons Futures, à droite, .
- et Futures est de traiter avec l'avenir. .
- Je ne vais pas approfondir cela, .
- mais il y a tout un chemin dans cette voie. .
- Nous pourrions faire plusieurs ateliers si vous êtes pour cela. .
- Maintenant, alors que nous nous déplaçons vers la droite, il y a deux comportements .
- que les entreprises doivent faire et doivent se sentir à l'aise à ce sujet. .
- Le premier, quand vous êtes sur le côté gauche .
- et vous utilisez le Scrum de Safe, Scrum de Safe .
- peut faire face à des ruptures de produits. .
- Donc, quelqu'un crée un meilleur produit, alors je mets plus d'innovation. .
- Mais Scrum of Safe, ou tout autre sur le côté gauche, .
- ne peut pas faire face à la perturbation du modèle économique. .
- Nous avons donc deux types de perturbations. .
- Perturbation des produits et perturbation du modèle économique. .
- La perturbation du produit est que quelqu'un a mis quelque chose de mieux .
- que mon produit ou, vous savez, j'ai changé le produit, .
- Je propose autre chose. .
- Maintenant, qu'est-ce que la perturbation du modèle économique ? .
- La perturbation du modèle économique est que je créais des chaussures, .
- puis quelqu'un a commencé à apporter des chaussures d'autres pays. .
- C'est un dixième du prix de mes chaussures et elles sont de meilleure qualité. .
- Je ne peux donc pas continuer à vendre des chaussures. .
- Je ne peux pas changer le modèle d'affaires. .
- Ainsi, lorsque vous modifiez le modèle d'entreprise, .
- Enterprise AGD a 12 principes basés sur la science. .
- Je pense que c'est le principe 11 ou 12. .
- Il vous apprend à gérer les marchés adjacents. .
- Vous produisez donc quelque chose sur un seul marché. .
- Quelqu'un perturbe votre marché. .
- Vous devez vous déplacer vers un autre marché. .
- La meilleure façon est de déménager dans un marché adjacent. .
- qui sont très similaires. .
- Là peut-être que vous ne pouvez plus produire de chaussures, .
- mais vous pouvez produire des bottes ou quelque chose de similaire. .
- Et vous utilisez les mêmes compétences, .
- vous n'avez pas besoin de virer des gens. .
- D'accord, j'en parlerai peut-être à l'avenir. .
- Maintenant, ce sont les deux comportements que vous voulez voir .
- dans une entreprise exportant à changement exponentiel, .
- qui est la capacité de pouvoir .
- pour recréer le modèle économique. .
- Donc mon modèle économique ne fonctionne plus. .
- J'ai besoin de recréer. .
- Alors peut-être que je vendais un logiciel .
- et ce logiciel est désormais gratuit. .
- Tout le monde propose gratuitement. .
- Je ne peux pas continuer dans cette direction .
- sinon je vais échouer, non? .
- Maintenant, la plupart des entreprises du côté gauche, .
- lorsqu'ils sont exposés à une telle situation, .
- la première réaction est de licencier les gens. .
- Voyez ce que Google a fait quand ils ont chatGPD. .
- Ils licencient des milliers de personnes. .
- Maintenant, je parlerai des vagues dans quelques minutes. .
- Voyez jusqu'où nous en sommes, nous avons une demi-heure de plus. .
- Pensez donc à vous déplacer. .
- Je me lèverai juste plus tard pour bouger mon corps. .
- J'ai juste besoin de m'oxygéner. .
- Alors n'hésitez pas à faire de même. .
- Ainsi dans les entreprises où le business model est bouleversé, .
- s'ils sont sur le côté gauche, .
- ils licencient généralement les gens, d'accord ? .
- Sur le coût réduit ou comme une entreprise pour laquelle je travaille, .
- nous ne pouvions pas imprimer plus de X pages par mois .
- parce que vous savez, ce genre de situation en ville, .
- ils voulaient économiser du papier. .
- Donc, c'est, ce genre de choses de force .
- qui commencent à se produire dans les entreprises. .
- Maintenant, comportement, deux comportements dont nous avons besoin dans les entreprises .
- exposé à des changements accélérés est .
- pouvoir recréer le business model. .
- Ce n'est pas la même chose que de perturber votre produit. .
- Ainsi, safe et scrum peuvent gérer les interruptions de produit, .
- mais ils ne peuvent pas faire face à la perturbation du modèle économique. .
- Donc, cela signifie s'adapter stratégiquement à la nouvelle réalité. .
- Et les moyens stratégiques s'adaptent aussi de manière durable. .
- Et encore une fois, ici, nous devons prendre soin de votre main-d'œuvre, .
- votre entreprise et votre client. .
- Et la deuxième chose est d'essayer de perturber l'ensemble du marché. .
- Essayez de créer des choses qui perturbent le marché. .
- Ce sont deux comportements qui sont nécessaires dans, .
- quand on parle de marché exponentiel .
- et vous ne pouvez pas l'obtenir, d'accord? .
- Je ne vais pas aller trop loin avec ça, .
- mais nous avons aussi une agilité d'entreprise, .
- quelque chose appelé les trois résultats universels .
- de l'agilité de l'entreprise. .
- Nous expliquons également comment intégrer cette .
- dans vos cadres. .
- Et c'est toujours innovant, toujours prêt, .
- toujours réactif et toujours innovant. .
- C'est alors que nous essayions de parler de .
- une sorte d'OKR de haut niveau. .
- Il n'y a que trois OKR qui s'appliquent à n'importe quelle entreprise, .
- quoi qu'il en soit, de quel type d'entreprise il s'agit, n'est-ce pas ? .
- Et c'est ce que nous appelons les trois résultats universels .
- de l'agilité de l'entreprise. .
- Et cela nous aide à nous aligner là où nous en sommes. .
- Et il y a tout un chapitre sur la psychologie .
- de tous ces trois. .
- Ceux-ci sont toujours prêts. .
- D'accord, super, tu dis ça parce que tu sais, .
- Je veux entendre ça par moi-même. .
- Oui. .
- Optez pour le, nous avons trois valeurs universelles. .
- C'est toujours prêt. .
- Résultats, résultats, résultats. .
- Désolé, résultats. .
- Toujours prêt. .
- Toujours, c'est vraiment le matin ici. .
- Toujours réactif et toujours innovant. .
- Et quand on parlait de toujours prêt, .
- c'est la préparation des gens et de l'entreprise. .
- Mais nous avons fait beaucoup de recherches. .
- Les êtres humains ne sont pas préparés aux changements exponentiels .
- sur le marché. .
- Nous avons donc dû faire beaucoup de recherches sur les neurosciences .
- pour essayer, salut, Irina, comment vas-tu? .
- Je suis dans le, je suis juste ici pour dire. .
- Elle est une autre partenaire de l'université d'agilité d'entreprise. .
- Elle est en Macédoine du Nord. .
- Salut tout le monde. .
- Salut les gens, .
- Je voulais juste perturber cette conversation entre deux personnes .
- parce que c'est quelque chose qui m'est venu à l'esprit .
- quand Greg a dit toujours prêt, toujours réactif .
- et toujours innovant. .
- C'est ce qu'est Greg en réalité. .
- Il est toujours prêt, même à 2 heures du matin pour notre groupe. .
- Et toujours réactif et toujours innovant. .
- C'est un tel plaisir de travailler avec Greg pendant toutes ces années. .
- Alors, si on vous interrompt les gars, je suis toujours là. .
- Non, c'est très, très important .
- parce que c'est très important ce que dit Ire na. .
- L'un des problèmes rencontrés par l'entreprise .
- c'est ainsi que vous faites en sorte que les gens soient toujours prêts. .
- Parce qu'il en faut, on a fait beaucoup d'études .
- et nous avons beaucoup d'études. .
- Vous allez voir dans le livre, Neuroscience, .
- de la façon dont vous pouvez venir et avoir des gens qui sont toujours prêts .
- avec de faibles niveaux de stress. .
- C'est la clé, car lorsque les gens commencent à ressentir du stress, .
- la quantité de cortisol dans le cerveau augmente. .
- Et puis il y a le numéro du principe de changement accéléré. .
- On aurait 12 principes de changement accéléré .
- en agilité d'entreprise, .
- qui vous permet de créer vos propres frameworks. .
- Et l'un dit que lorsque les niveaux de cortisol augmentent, .
- la personne ressent du stress, .
- ils sont capables de voir des perspectives différentes. .
- Maintenant, quand les gens commencent à ressentir du stress, .
- l'innovation diminue et la valeur de l'entreprise diminue .
- et les gens commencent à se battre et à se protéger. .
- Que c'est pour un autre, .
- nous avons tellement de choses dont nous pouvons parler. .
- D'accord, donc c'est toujours prêt. .
- Cela signifie la capacité d'une organisation .
- des gens pour être en mesure d'être prêt pour tout ce qui arrive. .
- Et cela nécessite la science du changement accéléré. .
- Si vous ne comprenez pas la science, .
- vous ne pouvez pas avoir des gens qui sont toujours prêts au changement. .
- Parce qu'étant toujours prêt pour le changement, .
- cela signifie avoir des niveaux de cortisol plus élevés et plus faibles .
- et stresse tout le temps. .
- D'accord, mais passons à autre chose. .
- Je ne veux pas rester ici pour toujours. .
- Bon alors, .
- confirmez simplement que vous pouvez voir maintenant .
- comment l'intelligence artificielle a augmenté .
- dans les dernières années. .
- Tu vois cela? .
- D'accord, donc sur le côté droit est, .
- sur la gauche, .
- nous avons certaines des courbes .
- qui ont l'air de grandir lentement. .
- Et les autres croissent légèrement linéairement .
- au début. .
- Mais lorsque la reconnaissance d'image a commencé, .
- vous pouvez voir la reconnaissance d'image .
- commencer à être exponentiel, non ? .
- Et si vous voyez sur le côté droit, .
- compréhension de la lecture et compréhension du langage .
- est double exponentielle. .
- Alors imaginez que ces technologies, .
- le nombre de perturbations créées sur les marchés, .
- dans vos entreprises. .
- Donc, vous avez affaire à quelque chose, .
- et puis deux jours après avoir affaire à autre chose .
- et cela commence à s'accélérer. .
- Une question à ce sujet ? .
- Quelque chose que vous vouliez ajouter ici ? .
- Cela génère donc un impact dans votre entreprise. .
- Donc plus la technologie devient exponentielle, .
- plus vos gens auront besoin de changer et de s'adapter. .
- Mais alors si vous ne comprenez pas la science .
- du changement accéléré et des neurosciences du changement, .
- alors c'est très difficile. .
- Et les procédures, les structures, etc., n'est-ce pas ? .
- Maintenant, c'est là que tout a commencé. .
- C'est donc là que cette présentation a commencé. .
- Laisse-moi voir l'heure. .
- On va finir dans 15, 20 minutes. .
- D'accord, donc c'est ce que nous appelons des vagues. .
- Si vous travaillez dans une impasse ou un coffre-fort .
- ou tout autre cadre similaire, .
- vous avez besoin, vous avez un sprint, .
- et puis tu finis quelque chose, .
- vous sortez quelque chose sur le marché, .
- et puis vous commencez à obtenir, et cela génère des vagues. .
- Si vous faites attention aux comportements dans les entreprises, .
- il est répétitif, non? .
- C'est donc comme une vague. .
- Alors tu es au top, .
- les gens se précipitent pour essayer de trouver l'exigence .
- de quoi que ce soit, alors il y a un développement, .
- alors il y a des problèmes. .
- Mais ces ondes se ressemblent tout le temps, n'est-ce pas ? .
- Plus, moins, il génère certaines ondes. .
- Et ces vagues, c'est comme si vous étiez un surfeur. .
- Vous pouvez surfer sur les vagues. .
- Maintenant, le problème c'est quand tu bouges .
- aux marchés exponentiels, .
- les vagues ressemblent à ça, .
- comme ça. .
- Ignorez simplement quelle est l'orientation générale et l'orientation de la discipline. .
- Mais alors, ils ne sont pas comme ça. .
- Ainsi, la différence entre un événement .
- et l'autre est très, très grand, .
- ce qui veut dire que je produis quelque chose .
- et je pourrais avoir une perturbation ici. .
- Je n'ai aucune idée de comment le résoudre. .
- Et puis je le résous, .
- et puis il y a une perturbation, .
- mais maintenant la différence est plus grande, non? .
- Alors regarde ça. .
- Imaginez que vous êtes dans la mer, .
- tu es un surfeur, .
- vous pouvez probablement surfer dessus. .
- Vous ne pouvez pas surfer dessus, n'est-ce pas ? .
- Maintenant, dans le livre, on parle du cerveau .
- et deux types de concentration différents que les gens ont .
- quand ce genre de chose arrivait. .
- Je ne vais pas aller en profondeur, .
- mais l'idée est que ces ondes produisent aussi des actions .
- dans l'entreprise, les comportements, la demande d'exigence, .
- demande de choses. .
- Mais alors la demande entre ce dont vous avez besoin .
- et ce que vous avez est très grand. .
- Dans le précédent, vous pouvez le surfer. .
- Sommes-nous d'accord avec ça? .
- J'essaie d'y aller très facilement avec des explications. .
- Est-ce clair les vagues? .
- Donc, un exemple est que vous produisez quelque chose, .
- vous utilisez Safe for Scrum, .
- et puis quelqu'un, un client a mis un produit comme le vôtre gratuitement, .
- et un autre client a mis un produit 10 fois meilleur, .
- et est un dixième du prix de la vôtre. .
- C'est la première façon. .
- Et puis tu te maquilles massivement .
- pour essayer d'obtenir quelque chose de mieux, .
- puis arriver soudainement, .
- mais maintenant c'est encore plus grand. .
- Donc ça crée ces ondes. .
- Donc ces vagues, tu ne peux pas naviguer dans ces vagues .
- avec les cadres actuels. .
- Et c'est ce dont nous avons besoin, .
- la science du changement accéléré et de nouvelles idées de modèles. .
- Maintenant, l'agilité d'entreprise n'est pas un cadre, .
- ce n'est pas comme Safe. .
- L'agilité d'entreprise est une solution complète, .
- modèle organisationnel, social et économique .
- qui permet à votre entreprise de s'adapter, .
- pour accélérer le changement .
- et des conditions de marché exponentielles, .
- tout en donnant la priorité au bien-être de la main-d'œuvre, .
- besoins des clients et la valeur globale de l'entreprise. .
- Alors, quelle est la différence entre un écosystème? .
- L'agilité d'entreprise est donc un écosystème, .
- et un cadre. .
- Eh bien, je parlais à Davis il y a de nombreuses années, .
- et nous convenons que si nous voulons résoudre bon nombre des problèmes .
- nous avons une situation, .
- nous avons maintenant, vous ne pouvez pas avoir un cadre rigide, n'est-ce pas ? .
- Vous devez avoir quelque chose comme un puzzle, .
- où vous avez un cadre plus petit .
- que vous branchez ou débranchez, .
- vous savez, vous vous branchez quand vous en avez besoin. .
- Bon nombre d'entre eux, les modèles de cadre que nous avons créés, .
- vous pouvez les insérer dans votre réalité existante, .
- même si c'est en sécurité, brouillage ou autre. .
- Je vais donc vous donner un exemple. .
- Imaginez une entreprise, .
- et c'est quelque chose dont nous discutions dans le groupe, .
- où les dirigeants ne peuvent pas échouer. .
- Ils n'ont pas l'impression qu'échouer est bon, n'est-ce pas ? .
- Eh bien, nous avons beaucoup de recherches .
- en termes de ce qu'on appelle l'humilité intellectuelle. .
- Et nous savons maintenant .
- comment accroître l'humilité intellectuelle des dirigeants. .
- Nous avons un cadre appelé le modèle phare. .
- Donc, ce que vous faites, c'est que vous prenez ce cadre .
- et tu le branche, .
- peu importe si vous êtes en sécurité ou dans un gommage. .
- Droite? .
- Les modèles et le cadre peuvent être branchés dans n'importe quelle situation. .
- Et pourquoi est-ce qu'un écosystème? .
- C'est un écosystème parce que ça impacte tout, non ? .
- C'est complètement, et puis on parle de burn-out. .
- Qui a dit ça? .
- Permettez-moi de parler de l'épuisement professionnel. .
- C'était toi, Greg ? .
- Greg, oui. .
- On parle alors de burn-out. .
- Et puis nous épuisons beaucoup de ressources. .
- Donc tout est interconnecté. .
- Vous ne pouvez pas résoudre le problème avec les modèles existants. .
- Ainsi, l'agilité d'entreprise a une super holistique. .
- Et quand tu vas au chapitre huit à neuf heures, .
- et vous vous renseignez sur les indicateurs ponctuels, .
- vous apprenez à penser à l'avenir. .
- Et quand tu y vas, même au chapitre six, .
- le principe des 12 changements accélérés .
- qui vous permettent de créer votre propre cadre. .
- Parce que l'une des choses que nous voulions avec l'agilité d'entreprise .
- pour les consultants de pouvoir créer leurs propres frameworks, .
- personnalisé pour l'entreprise. .
- Comment savoir si ça va marcher ? .
- Eh bien, ce que j'ai décidé, c'est de créer 12 principes. .
- Si vous suivez ces principes, .
- ou certains de ces principes, .
- vous pouvez créer n'importe quel cadre que vous voulez pour vos clients. .
- Et ça marchera bien. .
- D'accord. .
- Sommes-nous clairs avec l'explication jusqu'à présent? .
- Ouais, d'accord. .
- Ouais, assez de ça. .
- Budget, .
- euh, .
- budget, .
- dit, .
- pas étonnant que nous soyons une société épuisée .
- de toutes ces vagues de changement. .
- Oui exactement. .
- Exactement. .
- Et c'est ce qu'il a produit. .
- Le fait que ces ondes produisent un burn-out, .
- produire des licenciements massifs. .
- Et voyez ce que je vous dis le modèle. .
- Et je savais que le modèle est tiré par Google .
- 100000 personnes .
- Et puis deux mois après, .
- ils avaient besoin de réembaucher des gens. .
- Droite? .
- Cela se produit parce que les marchés évoluent. .
- Et puis vous aurez probablement à nouveau besoin de ces compétences. .
- Mais alors qu'ils bougent et qu'ils paniquent, .
- ils se déplacent vers le, .
- vous vous souvenez de la matrice à trois valeurs, .
- ils se déplacent vers le haut. .
- Droite? .
- Ainsi, la plupart des entreprises, .
- quand ils virent quelqu'un, .
- à moins qu'ils ne soient dans une très mauvaise situation, .
- ils pourraient probablement avoir besoin de licencier et de réembaucher ces personnes. .
- D'accord. .
- Alors passons à autre chose. .
- Je n'ai aucune idée de ce qui s'en vient. .
- Ainsi, après avoir compris que l'agilité d'entreprise .
- est un écosystème, .
- Je me sens tellement mieux. .
- Parce que je sais que ça ne va pas .
- juste résoudre des problèmes logiciels. .
- Cela ne va pas seulement me permettre de mieux sprinter. .
- Et ça ne va pas juste me permettre .
- pour réduire les déchets dans mon entreprise. .
- D'accord? .
- Ou sans utiliser de noms, .
- Je ne vais pas seulement le mentionner ici. .
- C'est donc un écosystème. .
- Maintenant, une des choses importantes .
- Je voulais mentionner ici, .
- et je pense qu'il me manque, .
- je vais en parler, .
- mais je manque quelque chose ici, .
- et je vais le mentionner avant. .
- Alors certaines personnes me demandent, .
- qu'est-ce que la science de l'accélération du changement ? .
- La science de l'accélération du changement dans l'agilité de l'entreprise .
- est tout un sujet. .
- D'accord, c'est comme, .
- Je me suis retrouvé avec un livre Onion. .
- Dans un livre sur l'oignon, .
- si tu entres dans quelque chose, .
- et puis tu t'es retrouvé dans autre chose. .
- Ainsi, la science de l'accélération du changement .
- est ce dont vous avez besoin pour aider vos entreprises .
- pour faire face à une nouvelle situation, non ? .
- Maintenant, la science de l'accélération du changement .
- a trois zones différentes. .
- Neurosciences du changement, .
- où vous devez comprendre .
- comment le cerveau réagit pour accélérer le changement. .
- Le cerveau, qui ne réagit pas de la même façon .
- à un changement linéaire qui accélère le changement. .
- Le type de structures dont vous avez besoin dans l'entreprise .
- sont différents, .
- et la façon dont vous gérez cela est différente, n'est-ce pas ? .
- Neurosciences du changement, .
- si vous ne savez pas, .
- est l'étude du cerveau .
- et comment le cerveau réagit aux situations extérieures. .
- Et nous avons beaucoup de neurosciences du changement. .
- Maintenant, dans mon livre, .
- J'ai fait un énorme effort pour l'expliquer .
- dans un langage très simple, très, très simple. .
- Et je parlerai de pourquoi l'inter-indépendance .
- le cadre inclusif .
- et ce que cela signifie pour vous, .
- qui est quelque chose de très important. .
- Maintenant, c'est le premier domaine. .
- Le deuxième domaine, .
- laissez-moi aller vers le côté gauche en bas, .
- est la science du comportement. .
- Nous faisons vraiment, vraiment progresser la science du comportement .
- et les modèles, non? .
- Je pense que c'est très important ici .
- parce que quand on parle de sciences du comportement, .
- nous nous assurons que nous comprenons, .
- Je ne sais pas pourquoi la langue change. .
- Je vais m'accorder une seconde. .
- Paramètres de changement de langue. .
- Je ne sais pas quelle langue changer ici. .
- D'accord, je ne sais pas. .
- Donc, quand on parle de sciences du comportement, .
- oui, il y a des initiatives .
- comme l'agilité commerciale du Business Agility Institute. .
- Nous allons ajouter quelques concepts de base .
- des sciences du comportement. .
- Mais par rapport à l'agilité de l'entreprise, .
- Je pense que l'agilité d'entreprise est super avancée .
- avec tous les modèles que nous avons pour cela. .
- Eh bien, d'autres modèles ou cadres .
- commencé à ajouter quelques concepts .
- nous avons déjà plusieurs années, .
- plus de trois ans à développer des théories .
- sur les sciences du comportement. .
- La science du comportement essaie de comprendre .
- pourquoi les gens font ce qu'ils font .
- et essayez de comprendre comment changer les comportements. .
- Donc, fondamentalement, si vous comprenez la science du comportement, .
- vous pouvez, c'est plus malléable votre culture. .
- D'accord, et nous en avons beaucoup. .
- Je pense que nous avons un jour quatre ou cinq ans, .
- nous avons quatre ou cinq ans d'avance .
- des autres personnes sur les marchés. .
- Et nous fournissons également quelques recommandations .
- pour les ajouter dans d'autres frameworks. .
- Et puis l'autre, .
- alors est-ce que quelqu'un veut poser une question à ce sujet? .
- Non, d'accord, alors allons-y. .
- Et l'autre est ce que nous appelons la mobilité stratégique. .
- C'est un nouveau terme, la mobilité stratégique .
- est un élément très important de l'agilité de l'entreprise. .
- Oui, Greg. .
- Et cela a une question. .
- Je suis tellement désolé, je pensais que tu avais atteint ce côté .
- de la mobilité stratégique. .
- C'est pourquoi j'ai levé la main. .
- Alors allez-y, désolé. .
- Non, non, non, j'y vais. .
- Je vais pour ça. .
- Donc, si vous voyez, nous avons besoin de trois zones différentes .
- pour créer n'importe quel framework ou modèle. .
- Nous devons comprendre comment le cerveau réagit. .
- Vous devez comprendre la psychologie des comportements. .
- Et nous devons comprendre comment les individus agissent .
- dans un aspect social aussi, non? .
- Donc la psychologie sociale, les neurosciences. .
- Ainsi, lorsque vous modifiez votre stratégie, .
- imaginez que votre business model a été bouleversé, .
- même pas vos produits, votre produit, vous ne pouvez le résoudre. .
- Votre business model, les gens ne le savent pas .
- s'ils vont travailler le mois prochain .
- parce que vous savez, tout à coup, vous ne pouvez plus rien vendre. .
- À ce stade, en tant que leader, .
- vous devez faire quelque chose de crucial. .
- Et nous avons un nom dans l'agilité d'entreprise, .
- qui est un réalignement rapide et rapide. .
- Vous devez réaligner les gens avec une nouvelle stratégie très rapidement. .
- Lorsque vous réalignez les gens, .
- vous devez comprendre que les gens doivent être en sécurité .
- parce que si les gens, vous dirigez les gens, .
- disent-ils, nous allons dans cette direction. .
- Et vous voyez qu'il y a une falaise là-bas. .
- Et puis ce n'est pas une bonne idée. .
- Il est donc crucial de réaligner les gens avec une nouvelle stratégie. .
- Maintenant, réalignez les gens ou votre entreprise .
- avec une nouvelle stratégie dans le passé, .
- il a fallu des mois pour réaligner toute l'entreprise. .
- Maintenant, l'un des problèmes que nous avons avec le changement exponentiel .
- c'est que vous avez plusieurs semaines ou mois, .
- peut-être que dans deux mois, vous devrez réaligner toute l'entreprise. .
- La question est donc de savoir comment réaligner l'ensemble de l'entreprise .
- et les gens, évidemment les gens avec un faible niveau de stress ? .
- Droite? .
- Maintenant, la mobilité stratégique est un nouveau concept .
- qui fait partie des sciences sociales .
- et l'autre partie de mes théories en changement accéléré .
- c'est comme ça que je réaligne les gens sur une nouvelle situation .
- avec un faible niveau de stress .
- et les gens commencent à aimer ce qu'ils font. .
- Donc c'est marcher dans quelle direction, cette direction, .
- vous savez, imaginez que vous marchez et qu'il fait noir, .
- vous ne savez pas ce qui se passe là-bas. .
- Et puis tout à coup ça dit, .
- non, marche avec moi dans cette autre direction. .
- La mobilité stratégique a beaucoup à faire .
- avec la nouvelle théorie du leadership que nous avons, .
- qui s'appelle, on a un framework appelé M, .
- cadre de direction. .
- Nous avons ce cadre depuis quelques années, .
- M est déjà issu de la mobilité. .
- Si vous ne pouvez pas remobiliser les gens ou mobiliser les gens .
- dans une entreprise exposée à des changements exponentiels, .
- même si vous avez les meilleurs frameworks, vous êtes mort. .
- D'accord? .
- Je vais effacer avec cela avec mobilité. .
- Alors la mobilité, comment réaligner les gens et marcher en leader, .
- dire aux gens de se déplacer dans une direction différente .
- et les réaligner. .
- Ouais, Andy, vas-y. .
- Oui, désolé de vous interrompre à nouveau. .
- Non, tu ne dis pas désolé, allez. .
- Pourriez-vous simplement souligner quelques phrases .
- entre sciences du comportement et mobilité stratégique ? .
- Il semble un peu combiné les uns aux autres. .
- Oui, ils sont combinés. .
- Ils sont combinés. .
- Mais quand on parle de science comportementale, .
- nous voyons que plusieurs fois, vous pouvez utiliser la science du comportement .
- dans une perspective de groupe .
- ou d'un point de vue individuel, .
- mais la mobilité stratégique part du point de vue social. .
- Maintenant, tous ces trois sont interconnectés. .
- D'accord. .
- Mais nous avons des pratiques différentes. .
- Par exemple, si vous voulez réaligner les gens, .
- nous avons certains cadres et modèles. .
- Si vous voulez changer les comportements, nous en avons d'autres. .
- Mais au bout du compte, en tant que consultant, .
- vous allez utiliser les trois. .
- Mais essayer de comprendre les trois concepts est important. .
- Même si j'ai de bons comportements dans mon entreprise, .
- même si je sais comment permettre aux gens .
- avoir un faible niveau de stress, .
- si je ne comprends pas comment réaligner les gens, .
- ça ne marchera pas. .
- Donc les trois sont interconnectés, .
- mais l'accent est différent. .
- Alors quand on parle de mobilité sociale, .
- c'est plus sur la partie sociale. .
- Et si on emmenait les gens dans une autre direction ? .
- Là-dedans, nous avons quelque chose du cadre de leadership M. .
- C'est ce qu'on appelle un objectif mobilisateur. .
- Un objectif mobilisateur est un autre type d'objectif. .
- Vous le créez d'une manière différente, .
- qui a une activation différente dans le cerveau .
- et les structures sociales, etc. .
- Vous créez son but naïf, .
- mais ce but va permettre aux gens de bouger .
- parce que vous pouvez changer les comportements, .
- mais cela ne signifie pas que les gens vont être cohérents .
- travailler dans une direction différente, non ? .
- Ainsi, par exemple, je peux courir un marathon .
- et continuer à améliorer mon marathon et changer mes habitudes. .
- C'est la science du comportement. .
- Mais peut-être que ça ne veut pas dire que je veux travailler .
- avec d'autres personnes ensemble .
- et courir ensemble dans une direction différente. .
- Est-ce un peu plus clair, Hamdi ? .
- Oui, merci beaucoup. .
- Je ne sais pas, j'essaie de savoir. .
- Beaucoup de phrases sont très claires et m'ont clarifié l'esprit. .
- Merci beaucoup. .
- Et c'est la partie. .
- Maintenant, nous avons neuf minutes de plus .
- Je veux couvrir quelques autres choses. .
- Donc c'est très important .
- parce que la plupart des frameworks et des modèles .
- n'en sont qu'à la première étape initiale, .
- qui est la science du comportement. .
- Vous pouvez voir que vous pouvez voir d'autres instituts .
- ou d'autres personnes qui parlent d'agilité commerciale .
- ou scram, en parlant de science du comportement. .
- Ils ont commencé le voyage. .
- Je crois que nous avons fait .
- J'ai fait environ quatre ans de recherche là-dessus. .
- Je pense donc qu'ils ont quatre ans d'avance sur le marché .
- et vous ne pouvez pas résoudre le marché maintenant .
- avec la science du comportement uniquement, n'est-ce pas ? .
- Très bien, alors laissez-moi essayer de voir. .
- Oh oui. .
- Bon, il y a quelque chose de très important. .
- Et c'est la dernière chose que je couvrirai. .
- Et c'est deux choses. .
- Je ne fais que copier maintenant du livre. .
- Alors, donnez-moi juste une seconde. .
- Greg, voulez-vous ajouter autre chose .
- lorsque je copie la dernière diapositive, .
- c'est là que je vous montre quelque chose .
- qui va donner un sens à tout ce que nous avons fait aujourd'hui ? .
- Greg, tu veux, ou j'arène, .
- vous voulez ajouter quelque chose ici ou quelqu'un d'autre? .
- Je pense que les sciences du comportement sont importantes .
- parce que nous changeons, .
- ce sont les comportements qui doivent s'adapter. .
- Et la plupart des entreprises ne font pas grand-chose avec les comportements. .
- Il s'agit de changer de cadre. .
- Il change de structure. .
- Mais il ne s'agit pas de changer les comportements réels. .
- Je pense donc que c'est un domaine très important. .
- Et l'un des modèles que nous avons .
- s'appelle le modèle garçons, "BOIS". .
- Et nous prenons en fait des objectifs .
- et associez-les à des comportements .
- pour que les objectifs tiennent. .
- Ce ne sera pas seulement un processus de type ponctuel. .
- Je pense que c'est un domaine assez important. .
- Laissez-moi vous arrêter là une seconde, Greg. .
- Donc, quelque chose que nous avons vu ne fonctionne pas très bien .
- est les OKR. .
- Ainsi, lorsque les objectifs changent tout le temps, .
- ça ne marche pas bien. .
- Nous avons donc créé quelque chose appelé le modèle des objectifs comportementaux .
- dans l'agilité de l'entreprise. .
- Le modèle objectif comportemental est un modèle .
- qui peut vous permettre d'utiliser des objectifs .
- dans un environnement très changeant. .
- Nous avons également une formation appelée modèle objectif comportemental. .
- Boum, ça s'appelle boum, "BOM". .
- BOM est l'avenir des OKR .
- parce que OKR ne peut pas traiter. .
- Et Ismail et Sirai Mahal ont également fait la formation là-bas. .
- Vous pouvez donc lever la main pour que les gens vous connaissent. .
- Le modèle objectif comportemental fait partie de cet écosystème. .
- Maintenant, laissez-moi passer à la dernière partie. .
- C'est là que je commence à tout connecter. .
- Très bien, donc le premier problème que nous avons, .
- et alors vous allez probablement le reconnaître, .
- est-ce que depuis quelques années, .
- quand vous avez un scientifique qui parle d'organisations, .
- c'était très déroutant avec les papiers .
- et une langue que nous ne comprenons pas. .
- Nous avons un chef, ils parlent une langue différente, .
- nous avons un consultant en changement, .
- nous parlons une langue différente, non ? .
- Maintenant, il leur était très difficile de comprendre et de se connecter. .
- Et c'est l'un des problèmes que nous avons actuellement. .
- Comment je m'assure que je connecte très bien ces trois personnes. .
- L'agilité d'entreprise a donc fait quelque chose de formidable, .
- c'est ce que nous avons appelé, oh mon Dieu, j'ai oublié maintenant, .
- un cadre inclusif. .
- Qu'est-ce qu'un cadre inclusif ? .
- OK, alors ce que nous avons fait avec l'agilité d'entreprise .
- était une pièce très, très difficile. .
- Et nous avons en quelque sorte des définitions, .
- et toutes les définitions peuvent être comprises, .
- et nous avons des mots-clés, et peut être compris par un scientifique, .
- par un leader, et par un consultant en changement, ou n'importe qui d'autre. .
- Maintenant, qu'est-ce qu'on fait avec ça, .
- si nous utilisons une science du langage, .
- que j'ai aussi commencé à faire des changements exponentiels. .
- Alors maintenant, quand un scientifique parle à un leader, .
- et un leader parler à un consultant en changement, .
- les trois, ou n'importe quel autre, .
- ils peuvent se comprendre, ils peuvent se synchroniser, n'est-ce pas ? .
- Donc, l'une des choses que nous devons comprendre .
- c'est si les gens parlent des langues différentes, .
- vous savez, si un neuroscientifique vient et dit, .
- OK, essayons d'augmenter la neuroplasticité chez les gens, .
- parce que, vous savez, vous commencez à parler de neurones, .
- et tout ce genre de choses, peut-être un leader, .
- il pourrait dire, eh bien, c'est comme un type extraterrestre .
- venant, vous savez, d'une base secrète en Amérique. .
- Alors maintenant, ce que nous avons fait avec l'agilité d'entreprise, .
- c'est crucial, nous avons créé une lingua franca. .
- OK, alors maintenant, les trois personnes, scientifiques, .
- dirigeants, consultant en changement, RH, .
- tout le monde peut parler la même langue. .
- C'était très difficile pendant que nous y parvenions. .
- Et nous mettons les définitions d'une manière .
- que tout le monde peut le comprendre, non? .
- Évidemment alors, le leader peut le faire évoluer davantage vers la stratégie, .
- le scientifique, il prend ces idées pour faire plus de recherche, .
- et le consultant en changement .
- besoin de mettre en œuvre des changements dans l'entreprise. .
- Donc ici, l'agilité d'entreprise est la première, .
- Je crois, est le premier cadre inclusif au monde, .
- qui essayait d'avoir un langage commun .
- pour ces trois groupes complètement différents, .
- qui sont des leaders, des professionnels du changement, .
- et les scientifiques, évidemment, et n'importe qui d'autre, n'est-ce pas ? .
- Et puis quand ils parlent entre eux, .
- tout le monde peut se comprendre, non ? .
- C'est, de mon point de vue, le premier changement. .
- Et pendant que nous avons besoin de ça, nous avons besoin de ça, .
- on va finir les gars dans quatre minutes. .
- Je suis désolé pour le retard. .
- Pendant que nous faisions cela, parce que nous croyons .
- que quand tout change, .
- nous devons synchroniser autant de têtes que possible. .
- Et nous ne pouvons pas avoir de silos, .
- où parce que les scientifiques ont une idée géniale, .
- mais ne sait pas comment le communiquer à un chef, .
- ou un consultant en changement a une idée, .
- mais je ne sais pas comment parler à un chef, .
- parler de la stratégie et d'autres choses, .
- donc ça ne marchera pas, n'est-ce pas ? .
- L'agilité d'entreprise est donc un cadre inclusif, .
- Je crois que c'est le premier cadre inclusif au monde. .
- Maintenant, nous avons trois domaines dans l'agilité d'entreprise, .
- qui sont la science du changement accéléré, .
- la deuxième zone est un élément à construire .
- ou renforcer des personnes ou des organisations. .
- Imaginez que vous êtes un consultant en changement .
- et vous voulez construire un cadre. .
- Donc vous avez dans toute cette partie, .
- vous avez toutes les bases à suivre, .
- étape pour créer vos frameworks. .
- Et puis nous avons déjà des cadres que nous avons créés .
- pour vous de sentir le marché, et cetera. .
- Et puis nous avons la dynamique des services publics d'entreprise, .
- qui est un niveau très élevé des aspects .
- de l'agilité d'entreprise, les aspects sont des domaines. .
- Nous avons quatre stratégies de leadership de domaine .
- changer les individus, et c'est un niveau très élevé, d'accord ? .
- Et c'est tout ce que j'ai pour vous aujourd'hui. .
- J'espère au moins qu'il s'ouvre un peu, .
- mais avant, je pense que c'est très, très important .
- comprendre que nous essayons de créer .
- cette communauté pour vous aider. .
- Nous allons donc construire les deux prochains week-ends .
- avec différents discours. .
- Nous avons beaucoup de personnes compétentes qui nous aident. .
- Et l'idée est que nous pouvons prendre l'un de ces sujets, .
- le développer. .
- Quelque chose que je voulais aussi vous montrer aujourd'hui, .
- avant de partir, laisse-moi arrêter de partager, .
- c'est que je sais que certains d'entre vous l'ont déjà utilisé. .
- Nous avons également HANA. .
- HANA est donc notre intelligence artificielle. .
- HANA a donc été formé avec tous ces modèles. .
- Et HANA peut faire des choses très, très complexes. .
- Par exemple, HANA essaie toujours de voir .
- s'il existe des options pour ne pas licencier des personnes dans l'entreprise .
- et obtenir la sécheresse vient ou pour résoudre des problèmes. .
- Alors, comment accéder à HANNA, HANNA est entièrement formé. .
- Laisse-moi te montrer ici, HANNA. .
- HANNA est là. .
- Alors tu commences une nouvelle conversation avec HANNA .
- et ensuite vous pouvez écrire quelque chose. .
- Salut, HANNA, par exemple, HANNA. .
- J'ai une équipe où deux membres ne veulent pas changer. .
- Je l'invente, non ? .
- Et il n'y a pas de leadership clair. .
- Que dois-je faire? .
- Et puis vous pouvez commencer avec quelque chose de très générique comme celui-ci. .
- Et puis vous pouvez aussi demander quels frameworks .
- de l'activité de l'entreprise, vous pouvez utiliser .
- et ça va le connecter. .
- Elle est très gentille. .
- Elle a une très belle personnalité .
- et il a un ensemble de données massif, massif, massif. .
- Elle est capable de gérer des situations très complexes. .
- OK, regarde ça. .
- Il semble donc que vous soyez confronté à un défi avec 2T, .
- bla, bla, bla. .
- Il est important d'aborder avec concentration .
- sur la construction d'une dynamique d'équipe saine, et cetera. .
- Donc, derrière cela se trouve tous nos modèles .
- pour créer cette réponse. .
- Facilité de recommandation, clarifier la vision, .
- favoriser bla, bla, bla, fournir un soutien, .
- trouver des catalyseurs de leadership. .
- Et puis commencez à recommander certains des modèles. .
- Ils changent de pyramide de voyage, .
- qui est le modèle de pause préféré. .
- On va parler de ça. .
- C'est un cadre puissant permettant aux entreprises de construire le changement. .
- Alors n'hésitez pas. .
- Nous aidons les gens du monde entier à utiliser HANA. .
- HANNA peut prendre des situations très, très complexes .
- et proposer de nouvelles idées, d'accord ? .
- Maintenant, avant de partir, si à n'importe quel moment, .
- J'essaie de créer, de séparer la communauté .
- de l'université de l'activité d'entreprise, .
- mais en même temps, j'essaie aussi de soutenir nos formateurs. .
- Tellement génial de commencer une formation .
- sur l'activité des entreprises le mois prochain. .
- Si tu veux en savoir plus, tu parles à Greg, n'est-ce pas ? .
- Et puis, parlez-lui tout simplement. .
- Il pourrait être en mesure d'aider. .
- Et Irina est là-bas. .
- Elle commence après. .
- Donc, selon, vous savez, quel endroit, .
- peut-être que si vous êtes en Amérique ou en Asie, vous allez avec Greg, .
- ou si vous êtes en Europe, vous pouvez parler à Irina, n'est-ce pas ? .
- Et puis nous fournissons également cela en espagnol avec Walter. .
- Walter n'est pas là aujourd'hui. .
- Donc, ces gens soutiennent également la communauté. .
- Et nous avons aussi une salle où vous pouvez rencontrer n'importe qui. .
- Si dans la salle de chat, vous avez besoin d'aide, .
- vous pouvez simplement aller rencontrer quelqu'un là-bas, n'est-ce pas ? .
- Cette salle ouverte 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, vous pouvez dire, .
- Hey, peux-tu aller dans cette chambre .
- et expliquez-moi ce concept? .
- Tu peux y aller, non ? .
- Voilà donc l'idée. .
- Voulez-vous partager quelque chose avant que nous... .
- Je t'apprécie. .
- Tu es avec moi aujourd'hui, .
- Je suis avec Greg et d'autres personnes, .
- tu sais, l'hésitation, et tu veux tout partager .
- avant de partir, nous avons deux minutes avant de partir. .
- Notre première séance. .
- Salut, ma question est, vous savez, ces jours-ci nous sommes .
- sous le bombardement de la boîte de discussion de l'intelligence artificielle. .
- Donc si ma question est, si je pose une question à Hannah, .
- va-t-elle répondre à partir de votre livre .
- ou collecter d'autres informations supplémentaires .
- d'autres ressources ? .
- Bon, c'est comme ça qu'on a fait. .
- Nous avons entraîné Hannah à suivre .
- tous les principes d'agilité d'entreprise. .
- Nous fournissons à Hannah tous les modèles d'agilité d'entreprise. .
- Et nous avons également ajouté quelques informations supplémentaires .
- comme d'autres cadres, comme, vous savez, .
- économiser ou revenir par rapport à l'agilité de l'entreprise. .
- Et nous l'avons relié à la science que nous avions. .
- Donc la réponse est, Hannah essaiera toujours .
- utiliser les modèles de durabilité pour votre réponse. .
- D'accord, donc ça fait... .
- Nous aimons Hannah. .
- Ouais, ouais, nous aimons Hanna. .
- Et ce qu'Erich a également fait, c'est d'ajouter d'autres fonctionnalités .
- là-dedans, comme s'il en avait ajouté, vous savez, .
- CV et curriculum vitae. .
- Vous pouvez lui demander de vous aider à créer votre CV .
- et des choses comme ça aussi. .
- Il nous a donné quelques bases sur la façon de créer des CV .
- et des choses comme ça aussi. .
- Il y a donc beaucoup de... .
- Ouais, c'est un très, très, très grand, .
- très, très grand ensemble de données. .
- Cela a pris presque un an et c'était un projet secret .
- car je ne savais pas si ça marcherait. .
- Et puis ici pour les membres de la communauté, .
- nous avons aussi beaucoup de ressources. .
- Nous avons une centaine de vidéos. .
- Ainsi à l'EAWC, j'ai la communauté Enterprise Agility University. .
- Aussi les ambassadeurs préparent des cahiers d'exercices. .
- Ils ont des vidéos. .
- Les vidéos sont dans différentes langues. .
- Comme au moins, nous avons aussi le turc et d'autres langues. .
- Vous savez, les vidéos sont au moins sous-titrées. .
- Et si vous allez tout en bas à partir d'ici, .
- vous avez aussi une énorme base de données de vidéos .
- et vous pouvez rechercher par quelqu'un, par exemple, .
- disant maintenant la résistance au changement. .
- Et puis ça va trouver ici tout le monde .
- qui a dit résistance au changement à un moment donné, non ? .
- Et tout cela est disponible gratuitement. .
- Maintenant, quelque chose que je vais vous demander est .
- si vous avez des personnes ou un autre consultant, .
- Je sais que vous êtes formidables. .
- Si vous avez des amis, des collègues .
- que vous vouliez ajouter dans le groupe, .
- s'il vous plaît ajoutez-les parce que nous essayons de construire .
- la communauté avec des gens formidables comme vous. .
- Donc, si vous avez des collègues, parlez-leur, .
- les ajouter dans le groupe, .
- et ils vont être très utiles pour garder cette communauté. .