- 所以今天我要向你们展示一些东西,那就是加速变革的科学。 .
- 我会向你解释......你会说,哦,现在我明白为什么我在框架方面遇到很多问题了。 .
- 你们中的许多人现在正在使用“SAFe”框架,或使用“SCRUM”框架,或使用自己的方法。 .
- 这里的问题是,如果你不了解加速变化背后的科学, .
- 如果你不了解它如何影响人们,那么你就会为此而苦苦挣扎。 .
- 现在,过去两年可能发生的一些事情,尤其是在新冠疫情之后, .
- 是你开始看到公司更积极地试图在市场上竞争,裁员, .
- 试图竞争,并试图给人们施加更大的压力。 .
- 有很多中断,所以情况可能会从一周到另一周发生变化,等等。 .
- 现在,我有好消息告诉你。对于这些情况,我们有一个解决方案。 .
- 我还有另一个消息,我们可能想听,也可能不想听, .
- 是如果你不将加速变革的科学添加到现有框架中,你将为此而苦苦挣扎。 .
- 当我谈论现有框架时,我谈论的是“SAFe”框架,特别是“SCRUM”。 .
- SAFE和SCRAM,当你开始读这本书时,谁开始读这本书? .
- 有人开始了吗?或者还没有? .
- 哦,罗尼,你没有。你是怎么开始读这本书的?还没有?你没有时间? .
- 不幸的是,我没能尝试,但也无法下载。 .
- 哦,你不能。出于法律原因,您不能,但您可以获得 Kindle 版。 .
- 我认为是 3 美元。不幸的是,我们没有与亚马逊达成协议,但您可以获得 Kindle 版本。 .
- 现在,请记住,如果您通过了所有测试,那么当您进行期末考试时, .
- 您成为一名经过认证的企业敏捷性实践者并进入大学参加考试。 .
- 现在,市场变化加速,游戏,因为大多数框架都是, .
- 我认为这将是真正的互动。 .
- 所以让我来,我将从书中抄写,并且我将在现场进行抄写。 .
- 所以我基本上会改变这个谈话。 .
- 基本上,我现在正在复制其中一个图形,即三值矩阵。 .
- 然后我将尝试解释我们的一些合作伙伴,我们在阿根廷的合作伙伴之一。 .
- 我们和他一起工作,他的名字叫沃尔特·施拉弗。 .
- 我们正在工作,他在阿根廷的一家大型咨询公司工作。 .
- 他基本上一直负责与公司打交道。 .
- 他以此向大家解释形势是如何变化的,目前情况是怎样的,事情是怎样演变的。 .
- 然后我现在就用这个。我现在在做什么,你没有看到这个, .
- 但我正在做的是将这些复制到演示文稿中。 .
- 所以我现在正在创建演示文稿。 .
- 所以我将向您展示一些琐碎矩阵。 .
- 让我看看。你在这。我不知道为什么不更新。 .
- 让我尝试看看这里发生了什么。 .
- 哦是的。好的,我将向您展示琐碎矩阵。 .
- 所以你能说这到底是什么吗? .
- 好吧,就在左边。让我们从最基本的开始。 .
- 这是左上角,右上角。我们公司专注于收入。 .
- 这些公司,在我开始之前,你可以同意,也可以不同意。这就是生活。 .
- 因此公司只关注收入。他们尝试优化他们所做的一切。 .
- 他们采用了价值流,他们采用了一群人并尝试对其进行优化。 .
- 现在,无论公司做什么,他们都会尝试优化它。 .
- 一般来说,他们谈论的是资源而不是人。 .
- 他们试图保护自己的收入并增加收入。 .
- 他们大力尝试降低成本。这些公司就是这样。 .
- 因此,当市场加速时,这些公司的处境是有史以来最糟糕的。 .
- 因为一个以利润为中心的公司, .
- 他们通常始终致力于降低成本。 .
- 现在,显然,这里存在一个问题,那就是当市场加速时, .
- 你需要大量的创造力来解决问题。 .
- 大多数这些公司都像机器一样工作。 .
- 他们专注,他们拥有将组织视为机器的这些范式。 .
- 所以他们认为,你看,哦,我们解雇了这个团队,我们省了一些钱, .
- 但他们也在破坏这种共享知识。 .
- 当市场加速时,这些公司正处于最糟糕的境地。 .
- 市场不加速意味着什么? .
- 嗯,这意味着你经历和改变的情况的数量 .
- 比以前高了很多。 .
- 他们具体谈论了市场混乱。 .
- 它可能会扰乱您的市场。您的市场可能会被扰乱, .
- 他们可能会破坏你的产品。 .
- 现在,我要谈谈当前框架之间的区别 .
- 以及产品颠覆和商业模式颠覆, .
- 这是一个完全不同的想法。 .
- 那么我们可以接受左上角吗? .
- 我认为每个人都在一家试图专注于收入的公司工作。 .
- 现在,在左侧,我们有基于敏捷原则的模型, .
- 这就是我们所说的经典敏捷性。 .
- 现在,经典的敏捷性从 2000 年开始出现。 .
- 2000 年,有几件事需要理解。 .
- 第一,当时的市场,不像现在, .
- 有了人工智能,工作周期短、疯狂,就完全不同了。 .
- 其次,这群家伙,我说的是家伙,因为他们都是男性, .
- 这群家伙非常聪明,但他们来自信息技术领域。 .
- 因此,我们遗漏了变化神经科学、心理学和其他领域的许多部分。 .
- 第三件事是他们只是来自两个或三个国家的男性, .
- 现在世界真的已经全球化了 .
- 在组织中,我们寻求公平、多样性和神经多样性。 .
- 因此,在一个拥有公平、多样性和神经多样性的地方,思想就会流动。 .
- 现在,经典敏捷性受到限制。 .
- 现在,我们开始在此基础上构建,我们有“SAFe”框架或“SCRUM”框架等框架, .
- 他们一直在努力适应。 .
- 现在,即使它们进行了调整和改进,它们也基于相同的基础。 .
- 所以他们以客户为中心,他们努力让你的客户满意, .
- 你知道,以客户为中心。 .
- 现在,你可以说,Erich,这有什么问题吗? .
- 好吧,这就是我们所说的单值公司。 .
- 统一价值公司基于一种价值类型。 .
- 事实上,它们有更多类型的价值, .
- 但最终,当他们必须做出决定时,他们会专注于其中一个。 .
- 所以高层公司,他们关注的是,你知道,如果我需要赚钱, .
- 我没有其他选择,我只能解雇员工。 .
- 如果我需要完成一个产品,公司在顶部,在底部 .
- 因为我需要给客户带来更多的价值, .
- 我需要让我的员工在周末或许多个周末上班, .
- 我会把它们带来。 .
- 我们对这个解释满意吗? .
- 你能听清楚我说话吗? .
- 给我一个大拇指。 .
- 好吧,你们这里也有这样的反应,我们在这里也有这样的反应。 .
- 让我看看是否可以这样说。 .
- 我不知道,它正在工作。 .
- 是的,它正在发挥作用。 .
- 这样你就有了可以使用的反应。 .
- 好吧,这是第一件事。 .
- 现在的问题是,有几个问题。 .
- 首先,我希望你记住这一点, .
- 你不能用最初造成部分问题的东西来解决问题。 .
- 正确的? .
- 因此,以收入为重点固然很好,但却会产生问题。 .
- 还有一些你在公司中可以看到的问题, .
- 目前正在大规模裁员。 .
- 以客户为中心,它也会带来其他问题。 .
- 当你过于关注客户时,你就不会关注公司的其他领域, .
- 它可能会产生一些功能失调的文化。 .
- 显然,如果你不关注客户,你的公司就无法运转。 .
- 所以我们的想法是创造一种平衡。 .
- 现在,随着我们转向加速市场, .
- 随着市场加速,我很快就会向您展示市场如何加速。 .
- 然后这里发生的事情是你让人们工作更多, .
- 因为您需要为客户提供更多服务, .
- 你给人们带来了很大的压力。 .
- 其次,如果你的利润处于最高水平,你就会解雇员工。 .
- 现在,这两家公司看起来都很棒。 .
- 所以你必须记住以客户为中心的公司, .
- 当他们承受很大的压力时,他们往往会移动到上象限。 .
- 看看谷歌、Netflix 或其他公司发生了什么。 .
- 另一方面,我们爱我们的员工,我们爱我们的人民, .
- 然后一天又一天,他们突然解雇了 12 万人。 .
- 我们对这个解释满意吗? .
- 关于左边还有什么问题吗? .
- 格雷格,如果我们向右走,你认为我错过了什么吗? .
- 刚才解释一下Univalue公司,这就是三值模型。 .
- 左手是一个 Univalue。 .
- 归根结底,该公司专注于一种类型, .
- 即使还有更多的价值。 .
- 到最后,当公司压力很大的时候, .
- 他们追求一种价值。 .
- 现在,我们要转向的内容,如您在右侧看到的那样, .
- 线性市场的不确定性较低, .
- 你不会受到干扰。 .
- 你可能会遇到一些干扰,但在这个市场上, .
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- 有人发布了一个现在免费的产品, .
- 但这样的事就不会再发生了。 .
- 好吧,像你一样,这种事不会再发生了。 .
- 然后,当我们进入右侧时, .
- 你无法解决你现在在组织中看到的问题 .
- 在不改变财务和价值创造模式的情况下。 .
- 这里谬误的最大问题之一是, .
- 我希望我用英语说的是正确的话。 .
- 有时我会说出这样的话, .
- 是他们可以用创造的东西来解决一些问题, .
- 他们最初制造了这个问题。 .
- 以客户为中心开始使用短工作周期 .
- 并创造了市场加速, .
- 以及更多设计思维的创新等等。 .
- 这也造成了一些其他问题。 .
- 你不能用同样的方法真正解决问题, .
- 如果你的一切都在你的地方, .
- 也许它发生在你身上,是一把锤子, .
- 你把一切都看成钉子。 .
- 或许你也曾遇到过这样的事 .
- 尝试用他们做点什么,你知道, .
- 被我砍了多少刀 .
- 试图搞砸, .
- 因为我没有螺丝刀 .
- 我试图拧紧一些东西,结果刀尖被折断了。 .
- 所以,很可能发生在你身上。 .
- 好吧,首先, .
- 一旦我们了解市场加速, .
- 你可能, .
- 是的,当然,您可以在 WhatsApp 群组中分享 .
- 这里的任何文本。 .
- 如果您愿意,您也可以在 LinkedIn 中分享这些想法。 .
- 您可以捕获屏幕。 .
- 因此,屏幕可以免费供您分发, .
- 详细说明。 .
- 另外,如果你想写一些文章, .
- 联系我们,我们也许也可以发布它 .
- 在我们的时事通讯中。 .
- 因此,一旦我们了解市场表现不同, .
- 几分钟后我将向您展示它们的行为方式 .
- 以及数字等。 .
- 你需要明白创造模型的价值, .
- 企业如何创造价值, .
- 以及他们如何不需要改变。 .
- 左侧的任何公司, .
- 他们感到压力很大的地方, .
- 即使他们以客户为中心, .
- 他们移动到顶部象限并开始解雇员工。 .
- 我会用左边的翻译来写。 .
- 是的? .
- 你今天看起来很严肃吗? .
- 你觉得怎么样,格雷格? .
- 今天每个人看起来都很严肃。 .
- 我的天啊。 .
- 好的,让我们尝试转到下一个。 .
- 所以,在右手边, .
- 我们有不同的模式,我们如何创造价值。 .
- 所以,它被称为Trivalue公司。 .
- 我在这个模型上工作了很长时间。 .
- 在三值公司上, .
- 这个想法很简单,书中有很多科学知识, .
- 背后的心理学,敏捷的类型, .
- 我看到有很多... .
- 我们正在谈论可持续性水平。 .
- 好的?让我复制一下... .
- 我只是从书上抄过来的。 .
- 我正在制作幻灯片, .
- 我正在和你说话的地方,我也在…… .
- 我还重复使用了一些我拥有的幻灯片。 .
- 那么,让我在这里再添加一张幻灯片, .
- 然后我回到这张幻灯片。 .
- 现在让我复制一个图形。 .
- 当我开始谈论可持续发展水平时, .
- 我想你们大多数人都非常非常有兴趣知道 .
- 关于可持续性水平。 .
- 我认为关于可持续发展水平的重要事情之一, .
- 让我非常非常快地向您展示可持续发展水平。 .
- 我不打算详细说明。 .
- 我将向您展示屏幕截图,以便您知道我在说什么。 .
- 企业敏捷性有六种不同类型的可持续性。 .
- 企业敏捷性是一个生态系统,而不是一个框架。 .
- 框架有一个非常确定的部分。 .
- 企业敏捷性提升了这一切。 .
- 企业敏捷性可以与任何框架对接, .
- 以及所有的概念、想法和模型 .
- 我们在书中确实有推荐 .
- 对于使用安全 as-cram 和其他的人。 .
- 还有可持续性水平,如果您有兴趣了解更多, .
- 这就是另一个框架所谓的成熟度级别, .
- 你可以看到你的公司在哪里。 .
- 当您确定哪个成熟度级别时, .
- 贵公司的可持续发展水平, .
- 然后你就可以开始了解该做什么。 .
- 现在在书中我们还讨论了公司的心理, .
- 它们有多安全,它们有多灵活, .
- 哪些领域需要改进,他们拥有哪些技术等等。 .
- 所以您知道如何将一家公司从一家公司转移到另一家公司。 .
- 好吧,那我们回去吧。 .
- 在我向右移动之前,对左侧有任何疑问吗? .
- 不?好的。 .
- 好吧,那么,随着市场加速, .
- 不确定性确实很高。 .
- 所以它改变了你处理不确定性的方式。 .
- 抱歉,埃里希,我们不仅看到了加速变化的科学, .
- 我们没有看到可持续发展幻灯片(如果这就是您所展示的内容)。 .
- 哦,是的,我又回到了上一篇。 .
- 你又见到Trivalue公司了吗? .
- 是的?好吧,是的,我又回到了上一篇。 .
- 这只是我想向你们展示的东西,与此联系起来。 .
- 谢谢格雷格。 .
- 如果我不在正确的幻灯片上,请告诉我。 .
- 因此,随着市场加速,问题是像 Scram 或 Safe 这样的框架, .
- 他们试图过度关注客户并试图提供更多服务, .
- 并尝试将一些东西更快地投放市场, .
- 并开始对人和某些结构施加压力。 .
- 安全就是集成,还有其他框架, .
- 但左边的大部分框架都是我们所说的经典敏捷性, .
- 或者它们来自那些理论。 .
- 现在,如果您认为无法使用相同的工具解决问题, .
- 那么你需要寻找其他工具。 .
- 现在,当您移至右侧时,我们看到了 Trivalue 公司。 .
- Trivalue 公司具有三种价值, .
- 这三种价值同样重要, .
- 即客户价值、员工福利价值和公司价值。 .
- 我不会深入探讨这一点 .
- 但我们在每一个方面也都有维度。 .
- 所以我们确实有某种 OKR 来衡量其中的每一个,对吗? .
- 您可以在第 8 章中找到这些内容。 .
- 第 8 章,它包含了您所衡量的所有 OKR。 .
- 现在,公司需要了解两件事 .
- 在应对加速市场时。 .
- 现在,如果现在市场出现混乱,我会如何处理, .
- 我的人民都很紧张,他们不知道该怎么办, .
- 有人发布了与我的产品竞争的产品, .
- 也许三个比我的好,第二个是未来的思考, .
- 我如何应对未来的干扰, .
- 就像我如何为未来准备自己的必需品一样。 .
- 这就是所谓的未来思维。 .
- 有一章很长,就是第九章。 .
- 好吧,未来的思考,如果你使用这个时间的思考,那就是一种进化。 .
- 现在,我还要说,哦,格雷格有这本书。 .
- 现在,不幸的是,显示书的大小。 .
- 我开始写这本书的时候只有 20 页, .
- 然后我就得到了一本厚厚的书。 .
- 好吧 如果你能把它写在纸上 .
- 把它写在纸上,因为你可以突出显示它。 .
- 我们现在从这本书中获得的利润为零, .
- 只是为了,你知道,我们认识很多人, .
- 他们失去了工作,我们尽力帮助他们。 .
- OK,那么说了这么多,Trivalue公司有OKR, .
- 所以你可以称之为 OKR,现货指标, .
- 然后我们还有所谓的期货,对吧, .
- 而Futures就是应对未来。 .
- 我不会深入探讨这个问题 .
- 但那样有一条完整的道路。 .
- 如果您愿意,我们可能会举办几次研讨会。 .
- 现在,当我们向右移动时,有两种行为 .
- 公司需要这样做并且需要对此感到放心。 .
- 第一个,当你在左侧时 .
- 并且您使用 Scrum of Safe、Scrum of Safe .
- 可以应对产品的中断。 .
- 所以有人创造了更好的产品,所以我投入更多创新。 .
- 但是 Scrum of Safe 或左侧的任何其他组织, .
- 无法应对商业模式的颠覆。 .
- 所以我们有两种干扰。 .
- 产品颠覆和商业模式颠覆。 .
- 产品颠覆是有人做了更好的事情 .
- 比我的产品,或者,你知道,我改变了产品, .
- 我提供别的东西。 .
- 现在,什么是商业模式颠覆? .
- 商业模式的颠覆是我正在创造鞋子, .
- 然后有人开始从其他国家带来鞋子。 .
- 这是我鞋子价格的十分之一,而且质量更好。 .
- 所以我不能继续卖鞋了。 .
- 我无法改变商业模式。 .
- 所以当你改变商业模式时 .
- Enterprise AGD 有 12 条基于科学的原则。 .
- 我认为这是原则 11 或 12。 .
- 它教您如何应对邻近市场。 .
- 所以你是在一个市场生产某种东西。 .
- 有人扰乱了你的市场。 .
- 您需要转移到另一个市场。 .
- 最好的方法是转移到邻近的市场。 .
- 非常相似。 .
- 那里也许你不能再生产鞋子了, .
- 但你可以生产靴子或类似的东西。 .
- 并且你使用同样的技能, .
- 你不需要解雇人。 .
- 好吧,也许以后我会谈论这个。 .
- 现在,这是您希望看到的两种行为 .
- 在公司出口呈指数级变化时, .
- 这是能够的能力 .
- 重新创建商业模式。 .
- 所以我的商业模式已经行不通了。 .
- 我需要重新创建。 .
- 所以也许我正在销售一款软件 .
- 该软件现在是免费的。 .
- 每个人都免费提供。 .
- 我无法继续朝那个方向走 .
- 不然我会失败,对吗? .
- 现在大部分公司都在左边, .
- 当他们遇到这样的情况时, .
- 第一反应就是解雇人。 .
- 看看 Google 在拥有 chatGPD 后做了什么。 .
- 他们解雇了数千人。 .
- 现在,我将在几分钟内讨论波浪。 .
- 看看我们还有多远,还有半个小时。 .
- 所以记得要动起来。 .
- 稍后我会站起来活动一下身体。 .
- 我需要给自己充氧。 .
- 所以请随意做同样的事情。 .
- 因此,在商业模式被破坏的公司中, .
- 如果它们在左侧, .
- 他们通常会解雇员工,好吗? .
- 在降低成本或像我工作的公司一样, .
- 我们每月无法打印超过 X 页 .
- 因为你知道,这种城市的情况, .
- 他们想用纸来保存。 .
- 这就是,这些力量的东西 .
- 这开始发生在公司里。 .
- 现在,行为,我们公司需要两种行为 .
- 暴露于加速变化的是 .
- 能够重建商业模式。 .
- 这与破坏您的产品不同。 .
- 因此安全和 Scrum 可以应对产品中断, .
- 但他们无法应对商业模式的颠覆。 .
- 因此,这意味着战略性地适应新的现实。 .
- 战略手段也以可持续的方式进行调整。 .
- 再说一遍,我们需要照顾你们的员工, .
- 您的公司和您的客户。 .
- 第二件事是尝试扰乱整个市场。 .
- 尝试创造一些扰乱市场的东西。 .
- 这是需要的两种行为, .
- 当我们谈论指数市场时 .
- 而你却无法得到它,好吗? .
- 我不会对此讨论得太深 .
- 但我们确实也有企业敏捷性, .
- 所谓的三个普遍结果 .
- 企业敏捷性。 .
- 我们还解释了如何将其纳入 .
- 进入你的框架。 .
- 它始终创新,时刻准备着, .
- 始终响应并始终创新。 .
- 这是我们试图谈论的时候 .
- 一种高水平的 OKR。 .
- 只有三个 OKR 适用于任何公司, .
- 不管怎样,它是一家什么样的公司,对吧? .
- 这就是我们所说的三个普遍结果 .
- 企业敏捷性。 .
- 它可以帮助我们调整我们所处的位置。 .
- 还有一整章是关于心理学的 .
- 所有这三个。 .
- 这些东西总是准备好的。 .
- 好吧,太好了,你这么说是因为你知道, .
- 我想亲自听听。 .
- 是的。 .
- 努力吧,我们拥有三个普世价值观。 .
- 它总是准备好了。 .
- 结果,结果,结果。 .
- 抱歉,结果。 .
- 时刻准备着。 .
- 这里总是真正的早晨。 .
- 始终响应并始终创新。 .
- 当我们谈论随时准备时, .
- 这是人员和公司的准备情况。 .
- 但我们做了很多研究。 .
- 人类还没有准备好应对指数级的变化 .
- 在市场上。 .
- 所以我们必须在神经科学方面做很多研究 .
- 尝试一下,嗨,伊琳娜,你好吗? .
- 我在,我只是在这里说。 .
- 她是企业敏捷大学的另一位合作伙伴。 .
- 她在北马其顿。 .
- 大家好。 .
- 嗨伙计, .
- 只是想打断这两个人的谈话 .
- 因为这是我想到的 .
- 当格雷格说“时刻准备着,时刻响应”时 .
- 并始终创新。 .
- 这就是现实中的格雷格。 .
- 他总是做好准备,即使是在凌晨 2 点我们的团队。 .
- 始终响应及时、始终创新。 .
- 多年来与格雷格一起工作真是太愉快了。 .
- 所以,如果我们打扰你们,我仍然会在那里。 .
- 不,这非常非常重要 .
- 因为伊雷娜所说的非常重要。 .
- 公司面临的问题之一 .
- 这就是如何让人们时刻做好准备。 .
- 因为需要,我们做了很多研究 .
- 我们有很多研究。 .
- 你会在《神经科学》这本书中看到, .
- 如何才能拥有随时准备就绪的人员 .
- 压力水平较低。 .
- 这是关键,因为当人们开始感到压力时, .
- 大脑中皮质醇的含量增加。 .
- 然后是加速变革原则数。 .
- 人们有 12 条加速变革原则 .
- 在企业敏捷性方面, .
- 它允许您创建自己的框架。 .
- 有人说,当皮质醇水平增加时, .
- 人感到压力, .
- 他们能够看到不同的观点。 .
- 现在,当人们开始感到压力时, .
- 创新减少,商业价值下降 .
- 人们开始战斗并保护自己。 .
- 这是为了另一个人, .
- 我们有很多事情可以谈论。 .
- 好的,所以一切都准备好了。 .
- 它意味着一个组织的能力 .
- 人们能够为任何发生的事情做好准备。 .
- 这需要加速变革的科学。 .
- 如果你不懂科学, .
- 你不可能拥有随时准备改变的人。 .
- 因为时刻准备着改变, .
- 这意味着皮质醇水平较高较低 .
- 并无时无刻不在承受压力。 .
- 好吧,但我们继续吧。 .
- 我不想永远留在这里。 .
- 可以,然后呢, .
- 只需确认您现在可以看到 .
- 人工智能是如何增加的 .
- 在过去的几年中。 .
- 你能看到吗? .
- 好的,所以右手边是, .
- 在左手侧, .
- 我们有一些曲线 .
- 看起来它们正在缓慢地生长。 .
- 而其他的则略微线性增长 .
- 在一开始的时候。 .
- 但当图像识别开始时, .
- 你可以看到图像识别 .
- 开始呈指数增长,对吗? .
- 如果你看到右手边, .
- 阅读理解和语言理解 .
- 是双指数的。 .
- 所以想象一下那些技术, .
- 市场中正在造成的混乱数量, .
- 在你们的公司里。 .
- 所以你正在处理一些事情, .
- 然后在你处理其他事情两天后 .
- 而且这种情况开始加速。 .
- 对此有什么疑问吗? .
- 您想在这里添加什么吗? .
- 因此这会对您的公司产生影响。 .
- 因此,技术越呈指数级增长, .
- 你的员工越需要改变和适应。 .
- 但如果你不明白科学 .
- 加速变化和变化的神经科学, .
- 那么就非常困难了。 .
- 还有程序、结构等等,对吗? .
- 现在,这就是一切的开始。 .
- 这就是本次演讲的开始。 .
- 让我看看时间。 .
- 我们将在 15、20 分钟内完成。 .
- 好吧,这就是我们所说的波浪。 .
- 如果您在紧急状态或安全状态下工作 .
- 或任何其他类似的框架, .
- 你需要,你有一个冲刺, .
- 然后你完成某件事, .
- 你在市场上发布了一些东西, .
- 然后你开始得到,这就产生了波浪。 .
- 如果你留意公司的行为, .
- 有重复吧? .
- 所以它就像一个波浪。 .
- 那么你就处于顶端, .
- 人们急于寻找需求 .
- 不管怎样,都会有发展, .
- 然后还有一些问题。 .
- 但这些波浪总是相似的,对吧? .
- 加减,它会产生某些波。 .
- 这些波浪就像你是一个冲浪者。 .
- 你可以冲浪。 .
- 现在,问题是当你搬家时 .
- 指数市场, .
- 海浪看起来像这样 .
- 像这样。 .
- 忽略什么是广泛的焦点和学科的焦点。 .
- 但后来,他们不是那样的。 .
- 所以一个事件之间的区别 .
- 另一个非常非常大, .
- 这意味着我正在生产一些东西 .
- 我可能会在这里造成干扰。 .
- 我不知道如何解决它。 .
- 然后我就解决了 .
- 然后出现中断, .
- 但现在差距更大了,对吧? .
- 所以看看这个。 .
- 想象一下你在海里, .
- 你是一名冲浪者, .
- 你也许可以冲浪。 .
- 你不能用这个冲浪,对吧? .
- 现在,在书中,我们谈论大脑 .
- 人们有两种不同的关注点 .
- 当这种事情发生的时候。 .
- 我不会深入, .
- 但我们的想法是这些波也会产生动作 .
- 在公司,行为,需求要求, .
- 对事物的需求。 .
- 但是你所需要的之间的需求 .
- 你得到的东西非常大。 .
- 在上一篇中,您可以冲浪。 .
- 我们可以接受吗? .
- 我试图以非常简单的方式进行解释。 .
- 海浪清楚吗? .
- 举个例子,你正在生产一些东西, .
- 您正在使用 Safe for Scrum, .
- 然后有人,客户免费提供像你这样的产品, .
- 另一位客户推出了一款好 10 倍的产品, .
- 是你的价格的十分之一。 .
- 这是第一种方法。 .
- 然后你大量化妆 .
- 尝试得到更好的东西, .
- 然后突然发生, .
- 但现在它更大了。 .
- 所以它创造了这些波浪。 .
- 所以这些波浪,你无法驾驭这些波浪 .
- 与当前的框架。 .
- 而这正是我们所需要的, .
- 加速变革的科学和模型的新思想。 .
- 现在,企业敏捷性不再是一个框架, .
- 它不像保险箱。 .
- 企业敏捷性是一种全面的、 .
- 组织、社会和商业模式 .
- 使您的公司能够适应, .
- 加速变革 .
- 和指数级的市场条件, .
- 在优先考虑员工福祉的同时, .
- 客户需求和公司整体价值。 .
- 那么生态系统之间有什么区别呢? .
- 所以企业敏捷性是一个生态系统, .
- 和一个框架。 .
- 嗯,很多年前我正在和戴维斯谈话, .
- 我们同意如果我们想解决许多问题 .
- 我们遇到了一种情况, .
- 我们现在所拥有的,你不能有一些僵化的框架,对吧? .
- 你需要有像拼图这样的东西 .
- 你有一个较小的框架 .
- 比你插入或拔出, .
- 您知道,您需要时即可插入。 .
- 现在,我们创建的许多框架模型, .
- 你可以将它们插入到你现有的现实中, .
- 即使是在安全、加扰或其他情况下。 .
- 所以我给你举个例子。 .
- 想象一家公司, .
- 这是我们在小组中讨论的事情, .
- 领导者不能失败的地方。 .
- 他们不觉得失败是件好事,对吗? .
- 嗯,我们有很多研究 .
- 就所谓的知识谦逊而言。 .
- 我们现在知道 .
- 如何提高领导者的智力谦逊。 .
- 我们有一个称为灯塔模型的框架。 .
- 所以你要做的就是采用这个框架 .
- 然后你把它插上, .
- 无论您是在安全区还是在灌木丛中。 .
- 正确的? .
- 模型和框架可以在任何情况下插入。 .
- 为什么是生态系统? .
- 这是一个生态系统,因为它影响一切,对吗? .
- 完全如此,然后我们正在谈论倦怠。 .
- 谁说的? .
- 我来谈谈职业倦怠。 .
- 是你吗,格雷格? .
- 格雷格,是的。 .
- 所以我们正在谈论倦怠。 .
- 然后我们就会耗尽许多资源。 .
- 所以一切都是相互关联的。 .
- 现有的模型无法解决这个问题。 .
- 所以企业敏捷性具有超强的整体性。 .
- 当你九点翻到第八章时, .
- 然后您了解现场指标, .
- 你了解未来的想法。 .
- 当你走的时候,甚至第六章, .
- 12加速变革原则 .
- 允许您创建自己的框架。 .
- 因为我们想要的企业敏捷性之一 .
- 让顾问能够创建自己的框架, .
- 为公司定制。 .
- 你怎么知道它是否会起作用? .
- 嗯,我决定制定 12 条原则。 .
- 如果你遵循这些原则, .
- 或其中一些原则, .
- 您可以为客户创建任何您想要的框架。 .
- 它会工作得很好。 .
- 好的。 .
- 到目前为止我们的解释清楚了吗? .
- 是的,好吧。 .
- 是的,够了。 .
- 预算, .
- 呃, .
- 预算, .
- 说, .
- 难怪我们是一个疲惫的社会 .
- 来自所有这些变革浪潮。 .
- 是的,完全正确。 .
- 确切地。 .
- 这就是它产生的结果。 .
- 这些波浪会导致倦怠, .
- 产生大规模裁员。 .
- 看看我告诉你的模式。 .
- 我知道这个模式是 Google 解雇的 .
- 10万人 .
- 然后两个月后, .
- 他们需要重新雇用人员。 .
- 正确的? .
- 之所以会发生这种情况,是因为市场正在发生变化。 .
- 然后你可能再次需要这些技能。 .
- 但当他们移动并惊慌时, .
- 他们搬到, .
- 你还记得三值矩阵, .
- 他们移动到顶部。 .
- 正确的? .
- 所以大多数企业, .
- 当他们解雇某人时 .
- 除非他们的处境非常糟糕 .
- 他们可能需要重新解雇并重新雇用这些人。 .
- 好的。 .
- 那么让我们继续吧。 .
- 我不知道会发生什么。 .
- 所以当我们了解了企业敏捷性之后 .
- 是一个生态系统, .
- 我感觉好多了。 .
- 因为我知道这不会 .
- 只是解决软件问题。 .
- 它不会让我跑得更好。 .
- 它不会只允许我 .
- 减少我公司的浪费。 .
- 好的? .
- 或者不使用名字, .
- 我不会只在其中提到它。 .
- 所以这是一个生态系统。 .
- 现在,重要的事情之一 .
- 在这里我想提一下, .
- 我想我失踪了 .
- 我来谈谈这个, .
- 但我确实想念这里的一些东西 .
- 我之前会提到这一点。 .
- 于是有人问我, .
- 加速变革的科学是什么? .
- 加速企业敏捷性变革的科学 .
- 是一个完整的主题。 .
- 好吧,这就像, .
- 我最终得到了一本洋葱书。 .
- 在一本洋葱书中, .
- 如果你进入某件事, .
- 然后你就变成了别的东西。 .
- 所以加速变革的科学 .
- 是您帮助您的公司所需要的 .
- 去应对新的情况,对吗? .
- 现在,加速变革的科学 .
- 具有三个不同的区域。 .
- 变化的神经科学, .
- 你需要了解的地方 .
- 大脑如何反应来加速变化。 .
- 大脑的反应方式不一样 .
- 到加速变化的线性变化。 .
- 您需要的公司结构类型 .
- 是不同的, .
- 你处理这个问题的方式是不同的,对吗? .
- 变化的神经科学, .
- 如果你不知道 .
- 是对大脑的研究 .
- 以及大脑如何对外部情况做出反应。 .
- 我们确实有很多神经科学的改变。 .
- 现在,在我的书中, .
- 我花了很大的力气来解释它 .
- 用一种非常简单、非常、非常简单的语言。 .
- 我会谈谈为什么是相互独立的 .
- 包容性框架 .
- 以及这对你意味着什么, .
- 这是非常重要的事情。 .
- 现在,这是第一个区域。 .
- 第二个区域, .
- 让我转到底部的左侧, .
- 是行为科学。 .
- 我们确实非常非常推进行为科学 .
- 还有模型,对吧? .
- 我认为这里非常重要 .
- 因为当我们谈论行为科学时 .
- 我们确保我们理解, .
- 我不知道为什么语言会改变。 .
- 我给我一秒钟。 .
- 语言更改设置。 .
- 我不知道这里的语言会发生什么变化。 .
- 好吧,我不知道。 .
- 所以,当我们谈论行为科学时, .
- 是的,有一些举措 .
- 就像业务敏捷性研究所的业务敏捷性一样。 .
- 我们将添加一些基本概念 .
- 行为科学。 .
- 但与企业敏捷性相比, .
- 我认为企业敏捷性非常先进 .
- 以及我们拥有的所有模型。 .
- 好吧,其他模型或框架 .
- 开始添加一些概念 .
- 我们已经有好几年了 .
- 三年多的理论发展 .
- 关于行为科学。 .
- 行为科学试图理解 .
- 人们为什么做他们所做的事 .
- 并尝试了解如何改变行为。 .
- 所以基本上 如果你了解行为科学 .
- 你可以,你的文化更具可塑性。 .
- 好吧,我们确实有很多。 .
- 我想我们有四五年的一天, .
- 我们领先四五年 .
- 市场上的其他人。 .
- 我们还提供一些建议 .
- 将它们添加到其他框架中。 .
- 然后另一张, .
- 那么有人想问这方面的问题吗? .
- 不,好吧,那我们走吧。 .
- 另一种是我们所说的战略机动性。 .
- 这是一个新词,战略机动 .
- 是企业敏捷性非常重要的一部分。 .
- 是的,格雷格。 .
- 这有一个问题。 .
- 非常抱歉,我以为你已经到了这一边 .
- 战略机动性。 .
- 这就是我举手的原因。 .
- 所以请继续,抱歉。 .
- 不,不,不,我要去。 .
- 我正打算这么做。 .
- 所以如果你看到的话,我们需要三个不同的区域 .
- 创建任何框架或模型。 .
- 我们需要了解大脑如何反应。 .
- 您需要了解行为心理学。 .
- 我们需要了解个人的行为方式 .
- 在社会方面也是如此,对吗? .
- 所以社会心理学、神经科学。 .
- 所以当你改变策略时 .
- 想象一下你的商业模式被破坏了, .
- 连你的产品,你的产品,你都解决不了。 .
- 你的商业模式,人们不知道 .
- 如果他们下个月要工作 .
- 因为你知道,突然之间你就无法出售任何东西。 .
- 此时,作为领导者, .
- 你需要做一些重要的事情。 .
- 我们在企业敏捷性方面确实享有盛名, .
- 这是快速、快速的调整。 .
- 您需要快速地根据新策略重新调整人员。 .
- 当你重新调整人们时, .
- 你需要明白人们需要安全 .
- 因为如果人们,你在管理人们, .
- 他们说,我们正在朝那个方向前进。 .
- 你看到那里有一个悬崖。 .
- 然后他不是一个好主意。 .
- 因此,根据新战略重新调整人员至关重要。 .
- 现在正在重新调整人员或您的公司 .
- 过去有新的策略, .
- 整个公司的重组花了几个月的时间。 .
- 现在我们遇到的指数变化问题之一 .
- 是你有几周或几个月的时间, .
- 也许两个月后,你需要重新调整整个公司。 .
- 所以问题是我该如何重组整个公司 .
- 还有人,显然是压力水平较低的人? .
- 正确的? .
- 现在,战略机动性是一个新概念 .
- 这是社会科学的一部分 .
- 以及我关于加速变革的理论的另一部分 .
- 我是如何让人们适应新情况的 .
- 压力较小 .
- 人们开始热爱他们所做的事情。 .
- 那么它往什么方向走,这个方向, .
- 你知道,想象一下你正在走路,天很黑, .
- 你不知道那里发生了什么。 .
- 然后突然它说: .
- 不,跟我一起朝另一个方向走吧。 .
- 战略机动性有很多工作要做 .
- 根据我们新的领导理论, .
- 我们有一个名为 M 的框架, .
- 领导框架。 .
- 我们这个框架已经有几年了, .
- M 已经来自移动性。 .
- 如果你不能重新动员人们或动员人们 .
- 在一家面临指数级变化的公司中, .
- 即使你有最好的框架,你也死定了。 .
- 好的? .
- 我会用机动性来解决这个问题。 .
- 因此,流动性,如何重新调整人员并以领导者的身份行事, .
- 告诉人们朝不同的方向移动 .
- 并重新调整它们。 .
- 是的,安迪,继续吧。 .
- 是的,很抱歉再次打扰您。 .
- 不,你不说对不起,来吧。 .
- 请你在几句话下面划线好吗 .
- 行为科学和战略流动性之间? .
- 看上去有点互相结合的感觉。 .
- 是的,它们是结合在一起的。 .
- 它们是结合在一起的。 .
- 但当我们谈论行为科学时 .
- 我们发现很多时候你可以使用行为科学 .
- 从群体的角度来看 .
- 或者从个人角度来看, .
- 但战略流动性是从社会角度出发的。 .
- 现在,这三者都是相互关联的。 .
- 好的。 .
- 但我们确实有不同的做法。 .
- 例如,如果你想重新调整人员, .
- 我们有一定的框架和模型。 .
- 如果您想改变行为,我们还有其他方法。 .
- 但归根结底,作为一名顾问, .
- 你将使用他们三个。 .
- 但尝试理解这三个概念很重要。 .
- 即使我在公司里表现良好, .
- 即使我知道如何让人们 .
- 压力水平较低, .
- 如果我不明白如何重新调整人员, .
- 这是行不通的。 .
- 所以他们三者是相互联系的 .
- 但侧重点不同。 .
- 所以当你谈论社会流动性时 .
- 更多的是关于社交部分。 .
- 把人们带向不同的方向怎么样? .
- 在那里,我们有来自 M 领导框架的一些东西。 .
- 这就是所谓的动员目的。 .
- 动员目的是一种不同类型的目的。 .
- 你用不同的方式创造它, .
- 在大脑中有不同的激活 .
- 以及社会结构等等。 .
- 你创造了它天真的目的, .
- 但这个目的是让人们能够移动 .
- 因为你可以改变行为, .
- 但这并不意味着人们会团结起来 .
- 朝不同的方向努力,对吗? .
- 例如,我可以跑马拉松 .
- 不断提高我的马拉松成绩并改变我的习惯。 .
- 这是行为科学。 .
- 但也许这并不意味着我想工作 .
- 和其他人在一起 .
- 并一起向不同的方向奔跑。 .
- 哈姆迪,这样是不是更清楚一点了? .
- 是的,非常感谢。 .
- 我不知道,我正在努力找出答案。 .
- 很多句子都说得很清楚,让我的思路清晰起来。 .
- 太感谢了。 .
- 这就是部分。 .
- 现在我们还有九分钟 .
- 我想介绍更多内容。 .
- 所以这非常重要 .
- 因为大多数框架和模型 .
- 还只是处于最初的第一阶段, .
- 这就是行为科学。 .
- 你可以看到你可以看到其他机构 .
- 或其他人谈论业务敏捷性 .
- 或者赶紧滚,谈论行为科学。 .
- 他们开始了旅程。 .
- 我相信我们一直在做 .
- 我对此进行了四年的研究。 .
- 所以我认为他们领先市场四年 .
- 现在你无法解决市场问题 .
- 只用行为科学,对吗? .
- 好吧,那我试试看。 .
- 哦是的。 .
- 好吧,有一件非常重要的事情。 .
- 这是我要讲的最后一件事。 .
- 这是两件事。 .
- 我现在只是从书上抄下来。 .
- 所以请给我一秒钟。 .
- 格雷格,你还想补充什么吗 .
- 当我复制最后一张幻灯片时 .
- 这是我向你展示一些东西的地方 .
- 这会让我们今天所做的一切有意义吗? .
- 格雷格,你想,还是我竞技场, .
- 您想在这里或其他人添加一些内容吗? .
- 我认为行为科学很重要 .
- 因为当我们改变时, .
- 需要适应的是行为。 .
- 大多数公司并没有在行为方面做太多事情。 .
- 这都是关于改变框架的。 .
- 它正在改变结构。 .
- 但这与实际行为的改变无关。 .
- 所以我认为这是非常重要的领域。 .
- 我们拥有的模型之一 .
- 被称为男孩模特“BOIS”。 .
- 我们实际上设定了目标 .
- 并将它们与行为联系起来 .
- 以便目标能够坚持下去。 .
- 这不仅仅是一个一次性的过程。 .
- 我认为这是一个非常重要的领域。 .
- 让我先打断你,格雷格。 .
- 所以我们确实看到的东西效果不太好 .
- 是 OKR。 .
- 所以当目标一直在改变时 .
- 效果不太好。 .
- 所以我们创建了一种叫做行为目标模型的东西 .
- 在企业敏捷性方面。 .
- 行为目标模型是一个模型 .
- 这可以让你使用目标 .
- 在高度变化的环境中。 .
- 我们确实还有一种称为行为目标模型的培训。 .
- 嘭,这叫嘭,“BOM”。 .
- BOM 是 OKR 的未来 .
- 因为OKR无法处理。 .
- 伊斯梅尔和西莱·玛哈尔也在那里进行了训练。 .
- 这样你就可以举手让人们认识你。 .
- 行为目标模型是这个生态系统的一部分。 .
- 现在,让我讲最后一部分。 .
- 这是我开始连接一切的地方。 .
- 好吧,我们遇到的第一个问题是 .
- 然后你可能会承认这一点 .
- 就是最近几年, .
- 当你有一位科学家谈论组织时, .
- 论文非常混乱 .
- 和我们听不懂的语言。 .
- 我们有一个领导者,他们说不同的语言, .
- 我们有一位变革顾问, .
- 我们说不同的语言,对吗? .
- 现在,他们很难理解和联系。 .
- 这是我们目前面临的问题之一。 .
- 我如何确保我与这三个人建立了良好的联系。 .
- 所以企业敏捷性做了一些伟大的事情, .
- 这就是我们所说的,天哪,我现在忘了, .
- 一个包容性的框架。 .
- 什么是包容性框架? .
- 好的,那么我们在企业敏捷性方面做了什么 .
- 这是非常非常困难的作品。 .
- 我们有一些定义, .
- 并且所有的定义都可以理解, .
- 我们有关键字,并且可以被科学家理解, .
- 由领导者、变革顾问或其他任何人。 .
- 现在,我们用它做什么, .
- 如果我们使用一些来自语言的科学 .
- 我也开始做指数级的改变。 .
- 那么现在,当一位科学家与一位领导人交谈时, .
- 领导者与变革顾问交谈, .
- 他们三人,或任何其他人, .
- 他们可以互相理解,他们可以同步,对吗? .
- 所以我们需要了解的一件事 .
- 如果人们说不同的语言 .
- 你知道,如果一位神经科学家过来说, .
- 好吧,让我们尝试增加人们的神经可塑性, .
- 因为,你知道,你开始谈论神经元, .
- 所有这些事情,也许是一个领导者, .
- 他可以说,好吧,这就像一个外星人 .
- 来自,你知道,美国的某个秘密基地。 .
- 所以现在我们在企业敏捷性方面做了什么, .
- 这是至关重要的,我们创造了一种通用语言。 .
- 好的,现在,所有三个人,科学家, .
- 领导者、变革顾问、人力资源、 .
- 每个人都可以说同一种语言。 .
- 当我们实现这一目标时,这是非常困难的。 .
- 我们以某种方式给出定义 .
- 大家都能理解吧? .
- 显然,领导者可以将其更多地发展为战略, .
- 科学家,将这些想法融入到更多的研究中, .
- 和变革顾问 .
- 需要在公司内实施变革。 .
- 所以在这里,企业敏捷性是第一位的, .
- 我相信,这是世界上第一个包容性框架, .
- 试图拥有共同语言 .
- 对于这三个完全不同的群体, .
- 他们是领导者、变革专业人士, .
- 显然还有科学家,还有其他人,对吧? .
- 然后当他们互相交谈时, .
- 大家都能互相理解不是吗? .
- 从我的角度来看,这是第一个变化。 .
- 虽然我们需要那个,但我们需要那个, .
- 我们将在四分钟内完成任务。 .
- 抱歉耽搁了。 .
- 当我们这样做时,因为我们相信 .
- 当一切都在改变时 .
- 我们需要同步尽可能多的头。 .
- 我们不能有孤岛, .
- 因为科学家有一个好主意 .
- 但不知道如何与领导沟通, .
- 或者变革顾问有一个想法, .
- 但不知道如何与领导交谈, .
- 谈论策略和其他事情, .
- 所以这是行不通的,对吧? .
- 所以企业敏捷性是一个包容性的框架, .
- 我确实相信这是世界上第一个包容性框架。 .
- 现在,我们在企业敏捷性方面确实有三个领域, .
- 这是加速变化的科学, .
- 第二个区域是要构建的组件 .
- 或加强人员或组织。 .
- 假设您是一名变革顾问 .
- 并且您想要构建一个框架。 .
- 所以你在所有这部分都有, .
- 你确实拥有你需要遵循的所有基础, .
- 逐步创建您的框架。 .
- 然后我们已经创建了框架 .
- 让你感知市场等等。 .
- 然后我们有企业效用动态, .
- 这是一个非常高水平的方面 .
- 对于企业敏捷性来说,方面就是领域。 .
- 我们有四个领域的领先战略 .
- 改变个人,这是一个很高的水平,好吗? .
- 这就是我今天为您带来的一切。 .
- 希望至少能打开一点 .
- 但在此之前,我认为这是非常非常重要的 .
- 了解我们正在努力创造 .
- 这个社区可以帮助你。 .
- 所以我们将在接下来的几个周末进行建设 .
- 与不同的谈话。 .
- 我们有很多有能力的人提供帮助。 .
- 我们的想法是我们可以选择其中一个主题, .
- 开发它。 .
- 今天我也想向你们展示一些东西, .
- 在我们离开之前,让我停止分享, .
- 我知道你们中的一些人已经使用过它。 .
- 我们也有 HANA。 .
- 所以HANA就是我们的人工智能。 .
- 因此 HANA 接受了所有这些模型的训练。 .
- HANA 可以做非常非常复杂的事情。 .
- 例如,HANA 总是试图看到 .
- 是否有不解雇公司人员的选择 .
- 并得到干旱来临或解决问题。 .
- 那么如何访问 HANNA,HANNA 是经过全面培训的。 .
- 让我带你看看这里,汉娜。 .
- 汉娜在那里。 .
- 所以你开始与汉娜进行新的对话 .
- 然后你就可以写点东西了。 .
- 嗨,汉娜,例如汉娜。 .
- 我确实有一个团队,其中有两名成员不想改变。 .
- 我正在弥补,对吗? .
- 而且没有明确的领导。 .
- 我应该怎么办? .
- 然后你可以从像这样非常通用的东西开始。 .
- 然后你还可以问哪些框架 .
- 从企业活动中您可以使用 .
- 它将连接它。 .
- 她人很好。 .
- 她的性格很好 .
- 它有一个巨大的、巨大的、巨大的数据集。 .
- 她能够处理非常复杂的情况。 .
- 好的,看看这个。 .
- 看来你在2T方面面临着挑战, .
- 等等等等等等。 .
- 集中注意力很重要 .
- 关于建立健康的团队活力等等。 .
- 所以这背后是运行我们所有的模型 .
- 创建这个答案。 .
- 推荐设施,明确愿景, .
- 培养废话,废话,废话,提供支持, .
- 寻找领导催化剂。 .
- 然后开始推荐一些型号。 .
- 他们改变旅程金字塔, .
- 这是最喜欢的断裂模型。 .
- 我们要讨论这个。 .
- 它是公司建立变革的强大框架。 .
- 所以请随意。 .
- 我们正在支持世界各地的人们使用 HANA。 .
- HANNA 可以应对非常非常复杂的情况 .
- 并提供新的想法,好吗? .
- 现在,在你离开之前,如果有什么时候, .
- 我尝试创建、分离社区 .
- 来自企业活动大学, .
- 但与此同时,我也尽力支持我们的培训师。 .
- 开始训练真是太棒了 .
- 关于下个月的企业活动。 .
- 如果你想了解更多,你可以和格雷格谈谈,对吗? .
- 然后就跟他说话。 .
- 他可以提供帮助。 .
- 伊琳娜就在那里。 .
- 她在那之后就开始了。 .
- 所以,你知道,取决于哪个位置, .
- 也许如果你是美国或亚洲,你会选择格雷格, .
- 或者如果你在欧洲,你可以和伊琳娜交谈,对吧? .
- 然后我们还向 Walter 提供西班牙语版本。 .
- 沃尔特今天不在。 .
- 所以这些人也在支持社区。 .
- 我们还有一个房间,您可以在那里结识任何人。 .
- 如果在聊天室中您需要帮助, .
- 你可以去那里见一个人,对吧? .
- 这个7天24小时开放的房间,你可以说, .
- 嘿,你能去这个房间吗 .
- 并向我解释这个概念? .
- 你可以去那里,对吗? .
- 这就是我们的想法。 .
- 在我们之前你想分享什么吗? .
- 我感激你。 .
- 今天你和我在一起, .
- 我和格雷格以及其他人在一起 .
- 你知道,犹豫,你想分享任何东西 .
- 在我们出发之前,我们还有两分钟的时间。 .
- 我们的第一堂课。 .
- 嗨,我的问题是,你知道,这些天我们 .
- 在人工智能聊天框的轰炸下。 .
- 所以如果我的问题是 如果我向汉娜问任何问题 .
- 她会从你的书中回答吗 .
- 或收集一些其他额外信息 .
- 来自其他资源? .
- 好的,我们就是这样做的。 .
- 我们训练汉娜跟随 .
- 所有企业敏捷性原则。 .
- 我们为 Hannah 提供了所有企业敏捷性模型。 .
- 我们还添加了一些附加信息 .
- 就像其他框架一样,你知道, .
- 与企业敏捷性相比,节省或回来。 .
- 我们将其与我们拥有的科学联系起来。 .
- 所以答案是,汉娜会一直尝试 .
- 使用可持续发展模型来回答您的问题。 .
- 好吧,这样一来…… .
- 我们爱汉娜。 .
- 是啊,是啊,我们爱汉娜。 .
- Erich 还添加了一些其他功能 .
- 在那里,就像他添加了一些,你知道, .
- 简历和课程简历。 .
- 您可以请她帮助您创建简历 .
- 以及类似的事情。 .
- 他给了我们一些关于如何创建简历的基础知识 .
- 以及类似的事情。 .
- 所以有很多... .
- 是的,这是一个非常非常非常大的 .
- 非常非常大的数据集。 .
- 花了将近一年的时间,而且是一个秘密项目 .
- 因为我不知道它是否有效。 .
- 然后在这里对于社区成员来说, .
- 我们也有很多资源。 .
- 我们有一百多个视频。 .
- 因此,在 EAWC,我是企业敏捷大学社区。 .
- 还有大使们,准备工作簿。 .
- 他们有视频。 .
- 这些视频有不同的语言版本。 .
- 至少我们也有土耳其语和其他语言。 .
- 你知道,视频至少有字幕。 .
- 如果你从这里走到最底层 .
- 您还有庞大的视频数据库 .
- 您可以通过某人进行搜索,例如, .
- 现在说的是抵制变革。 .
- 然后它会在这里找到每个人 .
- 谁说在某些时候会抵制变革,对吗? .
- 而且所有这些都是免费的。 .
- 现在,我要问你的是 .
- 如果您有其他人或其他顾问, .
- 我知道你们很棒。 .
- 如果你有朋友、同事 .
- 您想要添加到群组中的内容, .
- 请添加它们,因为我们正在尝试构建 .
- 拥有像您这样的优秀人士的社区。 .
- 所以,如果你有同事,请与他们交谈, .
- 将他们添加到组中, .
- 他们对于维持这个社区非常有用。 .