• 你在屏幕上看到的图片，所以这三张图片都不是我们生成的，对吗？连我的照片都是人工智能生成的 .
• 这说明了现在市场上发生的很多事情 .
• 所以今天很高兴和我在一起 Greg Pitcher，我们出去是为了政治秩序 .
• 他是企业敏捷大学的培训师 .
• 他使用企业敏捷性模型大约三年了，快三年了 .
• 而且他在新西兰 .
• 他今天很早就起床来陪你 .
• 他会支持我，因为他已经在公司里用这些模型做了很多实验 .
• 好的 .
• 您好，欢迎格雷格，感谢您今天为这次演示提供帮助 .
• 早上好 .
• 谢谢埃里克 .
• 今天我还想介绍一下米歇尔·怀尔德 .
• 她在佛罗里达州，气候宜人且潮湿 .
• 她在医疗保健行业工作 .
• 她是一名教练 .
• 她还做了很多慈善工作，并试图让世界朝着不同的方向发展 .
• 欢迎米歇尔 .
• 她今天也会通过演示来支持我 .
• 你好 .
• 谢谢埃里克并欢迎大家来到这里 .
• 正如埃里克提到的，我在佛罗里达州 .
• 这里还不是早上 .
• 实际上现在是东部时间下午三点多，能够成为 Enterprise 的一员真是太棒了 .
• 敏捷性和社区 .
• 我想你们每个人都会非常享受和我们在一起 .
• 非常欢迎 .
• 好的 .
• 我们回来了 .
• 这是怎样的情况？您的体验如何？埃里克，像往常一样，我们有你能拥有的最好的房间 .
• 我对此一无所知 .
• 我想我的更好格雷格 .
• 我们应该比一比谁拥有最好的房间，对吗？谁拥有最好的房间？在我们开始其余部分之前，有人想分享一下吗？你房间里的东西？只要跳进去并努力去做 .
• 你知道埃里克，我认为有些人可能不知道我们所说的超能力到底是什么意思 .
• 你知道，所以你不必成为蝙蝠侠或神奇女侠 .
• 但只有那些被给予的礼物才能帮助他人、帮助世界 .
• 是的，每个人都有超能力 .
• 所以我总是提到，例如我的超级，我一直有诵读困难和多动症，当你想要集中注意力时，这不是一个好的组合，对吧？我的超能力，即使我一直有诵读困难，事实上在我的第一本书中我曾经用左计算右 .
• 我说照片在右边，照片在左边，诸如此类的东西 .
• 我学会了如何生存，然后我看到了一些奇妙的东西，那就是我可以看到模式 .
• 例如，我曾经去公司看问题，我看到了所有的模式，这对我处理公司的复杂性有很大帮助 .
• 所以每个人都拥有超能力 .
• 有些人非常善于建立联系 .
• 其他人就像格雷格，现在也有米歇尔 .
• 其他人非常擅长提供开箱即用的想法 .
• 其他人都很有耐心 .
• 这也是当今的超能力 .
• 所以每个人都有超能力，当我们将其推断到一家公司时，这令人印象深刻 .
• 其他人有能力整合不同的人 .
• 所以每个人都拥有超能力 .
• 有时我们关注技能，但超能力是不同的，对吧，你拥有的东西，你知道它在那里并且你可以发展 .
• 好吧，那么今天就开始吧 .
• 感谢大家加入我们 .
• 格雷格，去做吧 .
• 我只是想补充一下超能力 .
• 你怎么知道你的超能力是什么？它照亮了你 .
• 这就是你如何知道自己的超能力是什么并且它会激励你 .
• 它照亮了你 .
• 这也是软弱的反面，对吧？例如，就我而言，我可以说我有诵读困难症，你知道当我在的时候，我多次告诉过这个故事 .
• 当我六岁时，我喜欢学英语，因为我一直喜欢英语 .
• 我不知道为什么它让我能够结识其他人，结识其他人，学习不同的观点 .
• 我去了一所英语学校，我说不，他有诵读困难，他学不到英语 .
• 我没有再学英语，因为直到我28岁我才相信这是真的 .
• 好吧，别问我多大了，或者比这个大很多 .
• 然后我意识到这很难，但我可以做到 .
• 我的意思是我犯了很多错误 .
• 人们知道我会犯错误，但重要的是我们可以沟通，对吗？这就像一切 .
• 所以每个人都有自己的挑战 .
• 今天有很多不同的挑战，但我认为这是其中的一部分，当我们与组织合作时，公司中可以有相同的观点，即人们如何看待自己，这是我们想要赋予的东西 .
• 好吧，让我继续 .
• 谢谢大家 .
• 首先我今天有一件非常非常非常重要的事情 .
• 我们是，聪明地感谢您的帮助，我们将尝试看看如何改进它，库里斯也 .
• 我们今天推出了，实际上我们将在周一为社区创建网站，对吧？现在还有一些遗漏的东西，然后，在这里阅读您的评论 .
• 我们要做的事情是，让我，我认为如果我共享屏幕会更好 .
• 很多时候人们很难理解企业敏捷性和当前框架之间的差异，对吗？那么我现在要做的，让我与您分享网站，这是我们做的第一个版本，对吧？然后它有一些非常有趣的东西 .
• 我们还将在每个框架的末尾添加 HANA，以便您可以向 HANA 询问该框架 .
• 所以让我与你分享屏幕 .
• 我会告诉你为什么它非常重要 .
• 现在这是社区的初始版本，版本01，对吧？ .
• 但这里有一些非常重要的东西 .
• 我们将一切都集中在一处，我们也有视频、录音等 .
• 我们这里有数百个模型，对吧？然后想象一下，例如，您想知道三价值公司是什么，对吧？然后你可以来这里，你可以开三值公司，而且你还有其他的东西在底层 .
• 敏捷的以客户为中心的公司如何成为三价值公司？三值公司的未来思考是什么？为什么是三值公司？然后你就可以打开它并阅读它，对吧？例如，您可以了解企业敏捷性的三大支柱是什么？为什么是企业敏捷性的三大支柱？为什么你很重要等等？ .
• 现在我们也这样做了，我想在底部添加人工智能，这样你也可以提出以下问题 .
• 这个权利？但我也知道这是第一个版本，这是企业敏捷社区 .
• 这是第一个版本 .
• 因此，职业生涯也一直在提供关于如何改进它的好主意 .
• 所以我想知道你是否想成为这个小组的一员，我们将在这个小组中拥有一个帐户，改进网站，添加东西 .
• 请告诉我们，因为这是接下来几天的后续步骤，我们将对其进行推广 .
• 好的？所以01版本，对于大家来说，我觉得这并不是所有可以走的框架 .
• 在那里，他们可以学到很多东西 .
• 我们将在该网站中集成 HANA .
• 好的？现在我们今天要做的另一件事是我知道你可能有几个问题 .
• 关于，哦，你拿到了这本书，乔 .
• 这太妙了 .
• 谢谢你 .
• 非常感谢 .
• 您还可以显示它的厚度 .
• 不幸的是，这不是一本你想带着它去旅行的书 .
• 伟大的 .
• 还有另一个 .
• 非常感谢 .
• 这是一本厚重的书 .
• 是的，尤其是当你家里没有纸的时候 .
• 这是在我寒冷的日子里，对吗？好的 .
• 所以今天我们也要做一个实验 .
• 我们现在有 Discord，我认为 Discord 可能是提出问题的好地方 .
• 因此，如果您今天对我们看到的不同事物有疑问，您可以将它们放在那里并 .
• 活动结束后，我将回答您所有的问题 .
• 正确的？所以你可以用手机扫描这个 .
• 我也会分享链接 .
• 我想我在电子邮件中分享了它 .
• 如果您手边有它，您也可以分享 Discord 的链接 .
• 现在如果你提出问题，我会在活动结束后花时间回答 .
• 我会在活动期间和活动结束后回答他们 .
• 好的？这将帮助社区中的其他人阅读这些答案 .
• 我会接受这个不和谐 .
• 如果你不知道的话，我已经用了两天了，尽管我很早之前就尝试过，而且有点像 WhatsApp，但它更有趣一点 .
• 好的 .
• 所以现在的事情，给我一些关于聊天框的想法 .
• 变革专业人员的目标是什么？好的 .
• 所以想一想，然后在聊天框中写下您想到的任何内容 .
• 好的？那么变革专业人员的目标是什么？变革专业人士可以是天生的教练、顾问、人才、人力资源、任何影响公司实现目标的人，对吗？那么目标是什么？所以变革顾问的目标是减轻压力 .
• 给我多一点想法，这不是状态提示，通过改变来支持人们 .
• 好的 .
• 给我一些其他的想法 .
• 例如，可以是支持 .
• 好的 .
• 例如，给我更多一点来产生影响，推动更快的采用，产生影响并改变人们的思维方式，可以是 .
• 还有其他想法吗？并赋予人们权力，转变 .
• 是的 .
• 好的 .
• 还有一个想法 .
• 例如，为了实现一个目标 .
• 好的 .
• 支持人们通过低压力水平的变革来发挥作用，并使他们能够转变思维方式，实现目标 .
• 可能是这样，我想我拿走了很多东西 .
• 我喜欢这一个 .
• 我喜欢这一个 .
• 并帮助他们应对不断的变化 .
• 让我看看 .
• 哦，是的，有人说聪明说了一些非常重要的事情 .
• 可持续能力 .
• 好的 .
• 所以这非常重要，因为我认为你可能会忘记它 .
• 事实上，有一张幻灯片删除了与此相关的内容 .
• 好的 .
• 应用响应式实践来增强人们的能力 .
• 是的 .
• 并让事情成为可能，进行不同的轮班、领导、启用、解决搜索，以确保他们参与其中 .
• 是的 .
• 这是一个包容性的事情，对吧？包容文化 .
• 指导组织 .
• 支持人们通过低水平的变革来做出巨大改变 .
• 好的 .
• 所以我想出了这样的文字，其中包含你所输入的所有内容 .
• 我没有把你的包容性放在首位，因为它非常非常重要，对吗？但我认为包容性是每一位变革顾问的 DNA .
• 应该是这样的吧？所以我尝试实时混合 .
• 也许这不是完美的描述，但我认为我们非常接近，因为我们有一些事情 .
• 支持他人，压力水平低，非常擅长这一点 .
• 分享它们，转变他们的思维方式，与目标、公司的目标联系起来，并帮助以可持续的方式应对不断的变化 .
• 我想我试图总结你的很多东西，现在你的东西也成为了演示的一部分，对吧？谢谢 .
• 非常感谢你 .
• 所以我们在这里首先需要了解的是，技术是如何实现的，这是书上的，对吗？目前技术如何增长 .
• 如果你看左边，你会发现，特别是手写识别、语音识别等，是一种线性，对吧？ .
• 但从 2009 年开始，图像识别开始呈指数增长，然后真正在理解方面，它变成了双指数 .
• 现在，每当技术呈双指数增长时，都会引发市场混乱和市场变化 .
• 你知道，或者挑战人们采用不同的技术，但也改变了市场上的行为方式以及人们如何看待你可能不以同样的方式思考 .
• 现在有一个人工智能，之前我已经学习了很多人工智能事实上，那一年我 .
• 训练 Hannah 和 Laura，我学到了很多，因为我知道不通过 AI 学习是不可能的，对吗？现在这非常重要 从角度来看并回到之前 .
• 你创建的定义，我们必须考虑到你在这里有非常高的压力，这是非常非常重要的，因为它会产生非常高的压力，其中之一 .
• 这里的问题是我如何帮助人们应对高压力，对吧？然后我可以如何提供帮助 .
• 人们应对不断变化的心态 这就是我们今天要看到的 我会去看看 .
• 如果您想移动，我们现在在本次演示中使用了一些高级框架 .
• 站起来，我站在这里如果你想动一下，摇动你的手臂，你知道，站起来 .
• 起来，就拿这个 如果你需要咖啡，小心咖啡等等 好吧，好吧， .
• 所以谢谢你现在我发现了一些非常重要的东西，我想把 .
• 书中非常非常清楚，这就是我们所说的波 然后你也有定义 .
• 网站上有波浪和许多例子等你也可以问汉娜波浪是什么 .
• 企业敏捷性 现在，如果您与 Scrum 团队或任何其他团队合作，您会发现 .
• 是一个节奏 例如，冲刺某天开始，你会看到某些活动 然后 .
• 几天后你看到其他活动然后在春天结束时，你看到其他 .
• 活动 然后一切一次又一次开始 这就像波浪一样伟大 那些波浪 .
• 非常相似，对吧？你比较一个春天，一个春天的开始与另一个春天的开始，你会发现行为是相似的人们所做的事情是相对相似的， .
• 等等 尽管可以是不同的东西 但这些波浪是相当好的，因为 .
• 相对稳定 好吧，Scrum 或安全的东西之一就是尝试创建那些 .
• 人们为此做好了心理准备，这种波浪非常强烈 .
• 很好，因为你可以冲浪你知道，当你冲浪时，我从来没有冲浪，但他们做到了 .
• 冲浪然后如果波浪总是来的总是相同的大小，等等那么你可以轻松地 .
• 冲浪 好吧 或者就我而言，冲浪，对吗？现在市场存在什么问题 .
• 破坏？回到定义，你说通过低压力的改变来支持人们产生影响并赋予他们权力现在，这非常重要，我们如何能够 .
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• 另外，你所得到的现实和新现实之间的差异更大 .
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• 企业中的领导力，领导作用哦，这个很有趣我刚刚在读 .
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• 每当你家里唯一的东西就是一把锤子时，你周围的一切看起来都像外星人，对吗？有多少次你尝试用刀修理东西，因为你没有螺丝刀告诉我真相，而你最终弄断了刀尖，是的， .
• 你也是 所以杰弗里打破了同样的，是的，聪明 然后你结束了，你回家了，你 .
• 看到所有的刀尖都坏了这是因为它们没有，你知道，如果你看到 .
• 这些，就带那些人去买一些刀作为他们的生日礼物吧，所以就这样做，然后 .
• 问题是他们，他们没有工具，他们不知道该怎么做，他们尝试使用这些工具今天我将向您展示一些工具但是在我对此的整个研究过程中 .
• 这本书花了很长时间，你需要了解的一件事是方法，方法是什么 .
• 然后，如果，如果，如果方式受到影响，比如昨天和下周之间存在巨大差异，你如何处理它现在我们已经知道，当这种情况发生时，人们的行为会发生变化 .
• 明天的现实或今天的现实与昨天之间的差距非常大，因为这会影响我的期望，让我觉得我的组织可能无法竞争，人们感到迷失方向等等，但现在这并没有真正发生这些以前的 .
• 波 你还记得我之前见到你的样子吗？这个还可以 这是一种节奏 这是 .
• 中断服务和节奏现在有两个概念我不会深入探讨，但是有 .
• 企业敏捷中有两个非常重要的概念，一个叫广泛关注，另一个叫 .
• 学科重点我们正在谈论这本书背后的科学以及为什么你需要 .
• 作为变革顾问来理解它 我们下次再做 米歇尔、格雷格，任何事情 .
• 您想在这里添加只是为了这个，对吧？你知道，我很健谈，我喜欢说话 .
• 是的，我只是要补充另一件事是了解变革对人们的影响以及他们需要什么支持，因为太多组织正在进行数字化转型，但没有关注行为变化并想知道为什么转型失败 .
• 是啊，然后人们不知道该怎么办，对吗？这非常重要 如果你采取 .
• 看看，所以在企业敏捷性中，如果你没有达到那部分，对你来说非常糟糕，企业敏捷性有 12 条加速变革的原则 这 12 条原则是基于科学和尝试的 .
• 帮助你 如果你掌握了这12条原则，你就可以去任何公司并创建任何框架 .
• 一个模型和这个框架，即使公司面临加速变革，某些模型也会运行得很好，对吧？现在，第一原则这么说，并详细解释了当人们暴露在这些凹陷的波浪中时，在雨中会发生什么那又怎样？ .
• 这里发生的事情是当人们承受很大的压力时，回头看，你提到了压力，聪明提到了组织中的人的压力，有某些化学物质，一个人能看到的观点数量更少，对吗？正如我们的朋友神经科学家迪莉娅·麦凯所说，每当你面临压力时，想象一下 2000 年前有一只狮子或一只老虎在追你，你只会关注前方的路，对吗？为了拯救自己 现在，有多少 .
• 人需要放松的观点可以评估很多所以你可以看到的观点 .
• 你的朋友或同事并分析它，做一些重新构建，也尝试，你知道，感受到一些同理心，尝试看看其他人在你所看到的相同情况下是如何的，等等但是当你处于压力之下时，你的大脑可以分析的观点数量 .
• 现在，开始思考在一个人们承受压力的公司中是有道理的， .
• 他们可以分析的观点数量较少 如果观点数量 .
• 公司可以分析的越低，那么这家公司生存的可能性就会越小，它的创新和商业价值就会越少。现在，我们也看到了公司的情况 .
• 承受高压力就是有高水平的冲突 这与 .
• 某些化学物质，如皮质醇，对吧？现在，这在产品负责人 Pran 的情况下非常重要，他来自 Malo Green Solutions 现在，突然这些人 .
• 处于团队中每个人都有压力的情况下并且作为产品负责人，非常有经验， .
• 你可以看到这是一位非常有经验的资深人士，他意识到人们不再看到别人的观点然后他向你展示了如何处理这个问题，对吧？现在，规则编号 .
• 一，当出现中断时，你看到的第一件事是，谢谢，这是什么，格雷格？ Greg，谢谢你把12条原则放在第一位，我们也可以把它放进去，我想， .
• 在本课程中，我们可以分享它，并且其中一些原则非常广泛，适用于所有 .
• 我的经验背后的科学 这是我个人的观点，多年来， .
• 我们忽视了组织变革中的科学，2001 年的敏捷原则非常非常好，非常非常好，但是公司不同了，你知道， .
• 创建实际原则的群体的人口统计只是来自软件公司的 IT 人员邮件，其中大多数等现在在公司中，我们看到了更多的多样性 .
• 性别的想法等等，还有职业方面的多样性，对吗？ .
• 所以公司是完全不同的现在回到第一个话题，我想要什么 .
• 值得一提的是，每当你在一家公司，人们开始感受到压力，那么你需要看到公司发生了一个变化，非常重要的变化是人们改变行为 .
• 当人们开始感到压力时，人们首先不会改变行为 .
• 意识到，但这是他们不改变心态的第一件事，他们不改变事情，但首先发生的事情，这就是为什么它非常重要，声音 .
• 如果有机会的话，Gabor 的一份工作 Gabor 做了一面使用声音的镜子 .
• 基于行为等的模型有很多东西要学习，这是非常令人兴奋的时代所以Gabor .
• 也可以分享这篇文章现在非常非常重要，那么我们如何解决这一切现在， .
• 如果公司要加速而不是放慢速度，你必须使用哪个框架来处理这个问题今天我将向你展示这个我希望你觉得它非常有趣 .
• 但在我们开始之前，在左侧，我们有这张图表，您可能会看到或可能看不到，这就是我们所说的企业敏捷性动态 企业敏捷性动态 .
• 是你需要非常非常高水平学习的一切的高水平愿景，以帮助公司面临加速变化或指数市场 .
• 迄今为止？让我检查一下不和谐是否还有其他问题 .
• 是的，人们希望再次提供不和谐链接，拜托，埃里克 .
• 好的，这是一个好问题，如果有人在电子邮件中找到了这个问题，我昨天就发给你了， .
• 分享否则，我会在两分钟内分享，让我看看，因为我需要 .
• 放到我的帐户中所以如果有人昨天有它，我会向您发送一封电子邮件，只需 .
• 去做这个好吧你知道，我想分享这个，我想这里还有其他人 .
• 我们达成了这样的协议：当变革即将到来时，沟通显然是关键 .
• 到它所影响的人，然后那些人就开始听到它 .
• 因为消息泄露而让他们感到压力，对吗？所以透明度是如此重要 .
• 然后让人们感觉到，这就是你在书中谈论的内容，你知道，这确实是集体努力，共同进步所以如果可以的话，如果可以的话，如果可能的话 .
• 确保变革在其影响的团队之间共享，这样他们就会觉得自己在其中有发言权，而且实际上，当人们觉得他们确实希望变革发生而不是发生在他们身上时，就会有更好的支持他们 .
• 米歇尔说了一些非常重要的事情，米歇尔提到了共同进步分享 .
• 进步是一个美丽的词，也是企业敏捷性的一个框架价值 .
• 创造，公司在这些飞跃期间面临变化的方式是不同的，所以它使用 .
• 三价值公司 那么在敏捷公司中，他们创造价值，客户价值，对吗？ .
• 他们专注于客户现在，在企业敏捷性中使用不同的财务模型 .
• 我们坚信，当公司面临加速变革时，您无法通过专注于我们多年来一直使用的相同模型来解决这些问题您可以问，我们 .
• 可以说，除了以客户为中心，还有什么？嗯，有三价值公司模型，这是不同的 而且三价值公司模型有一个财务模型，一个不同的 .
• 财务模型好不好？价值创造和不同的财务模式 其中之一 .
• 三价值框架就是我们所说的共享进度，书的第三章你现在也可以在企业敏捷社区你可以在那里找到它谢谢你，米歇尔 .
• 我们现在已经习惯了在所有事情上使用共享进度所以这是任何公司的目标 .
• 是在加速变革期间建立共享进步，对吧？现在，你可以看到这是一个共享进展，我们有一些成果，等等现在，非常非常重要的事情 .
• 是我们需要的，如果我们想要公司的话，今天我们有一个很棒的练习我们有 .
• 大约六个小时后还有一个小时 .
• 去锻炼一下吧，我们可以练习很多东西，对吧？所以我们将在 30 分钟内完成 .
• 因此，当您尝试应对这个市场加速的新时代时，您需要非常非常清楚地了解一些事情 .
• 您需要了解市场加速背后的科学以及如何帮助人们 .
• 现在，在企业敏捷性方面，我们拥有所谓的加速变革科学 .
• 加速变革的科学分为三个不同的领域 .
• 变化的神经科学，试图了解当人们暴露在高度不确定性的持续变化中时大脑如何受到影响 .
• 我们对变化神经科学的这种解释满意吗？因此，我们有几位神经科学家试图解决这一问题，你知道，前几天，迪莉娅·麦凯提到了人工智能引发的一件事，人们感到倦怠，因为他们不知道自己是否还会继续存在于人工智能中。公司，对吗？你可以想，这也是人工智能正在提供帮助的事情之一 .
• 所以我们需要系统的去了解 .
• 但变化神经科学试图解释大脑在不同情况下如何工作，并提供科学方法 .
• 这是企业敏捷性的一部分 .
• 现在我们在企业敏捷性方面所做的事情，我们使用非常简单的语言，这样每个人都可以理解这个概念，对吗？在本书中你会看到 .
• 现在我们拥有的另一件事是行为科学 .
• 如果你不明白当市场加速时，当你公司的一切都发生变化时，行为会如何变化，并且你至少不明白行为会传染，那么，你知道，你需要实现不同的行为，行为会变得不健康，以及如何实现这一目标 .
• 我们有多种型号，那么您会遇到困难 .
• 最后一部分是战略机动性 .
• 战略流动性实际上有两部分，一部分来自社会科学，另一部分来自加速变革 .
• 所以战略流动性就是，你是一个领导者，情况发生了变化，你需要重新调整你的公司，让人们朝着不同的方向走 .
• 你如何做到这一点？所以这更多的是社交部分，对吧？你如何发现一切都改变了，你把人们推向了不同的方向 .
• 这就是战略机动性 .
• 我们讨论科学和框架 .
• 我们有几个框架 .
• 现在你明白了这一点 .
• 你明白为什么从我的角度来看，谦虚的角度来看，企业战略移动性是一项突破，因为它与单一框架相去甚远，对吧？然后在书中你可以看到所有的联系 .
• 这就是我们所说的企业战略流动性，加速变革的科学，这是三个因素的外推 .
• 现在让我们开始一个框架，因为我承诺了一个框架和一个练习 .
• 现在这是，我将给你看一张照片，格雷格已经知道，这是我们已经使用了很多很多年的框架之一 .
• 我会以我的经验告诉你，最好的变革顾问不是拥有更多知识的变革顾问，而是能够为公司提供更好的解决方案和可持续的解决方案的变革顾问， 正确的？我们这里有我们的蛋糕，非常好吃 .
• 现在，当我们开始谈论加速变化的科学和神经科学以及所有此类事物时，问题之一是我们如何使人们能够非常简单地使用它 .
• 如果我在公司遇到问题，我如何只需遵循某些步骤，就能得到更好的解决方案 .
• 我保证，在了解了这个框架之后，你将会变得，你将会拥有一种超能力，对吗？所以这些模型的想法是，当有人提出一些或表达一些情况时，你可以用一种简单的方式来，然后你能够想出一个更好的解决方案，对吧？现在我们知道，当您面临压力时，您的观点数量也会减少 .
• 因此，当你在一家一切都发生了变化的公司时，不仅人承受压力，你也承受压力 .
• 因此，您可以看到的视角数量减少了 .
• 所以这个模型试图做的就是当你面对复杂的情况时，迫使你增加视角的数量 .
• 第一 .
• 第二，它可以让你从强迫你的角度看待问题，对吧？这不是体力，而是一种不同的重构 .
• 它给你一种超能力，即使你在压力很大的时候，你知道你的观点会下降，它也可以让你从不同的角度看待问题 .
• 它允许您创建一个更全面的计划，我们称之为儿童强大计划，对吗？因此，假设我有一个问题，然后我不会考虑该问题，而是将该问题视为五种不同类型的敏捷性或敏捷性维度，以便解决该问题 .
• 所以想象一下一个客户和一个客户，我保证在五分钟内我们去锻炼一下，你会玩得很开心 .
• 想象一下，在一个组织中，有人带来了问题 .
• 所以你的大脑通常会做的就是你尝试回忆一下你之前是否解决过类似的问题，然后你可以根据你所拥有的知识提供答案 .
• 所以这个模型试图做的就是打破这个模式，积极地打破这个模式 .
• 我们如何做到这一点，它可以让你改变你的思维模式，对吧？现在，蛋糕除了非常美味之外，我还会向您展示一些惊喜，它表示您想要改进和提高公司敏捷性的一切，它有五个不同的维度 .
• 一是技术，我们称之为技术敏捷性，对吗？在考虑技术或软件或与软件相关的流程的变化将如何解决问题时 .
• 当您以这种方式思考时，您只会关注软件和与软件相关的流程，对吗？几分钟后我会给你一个例子 .
• 那么然后有人提出一个问题，你就想我需要哪些工具，我需要哪些与软件相关的流程来解决问题 .
• 这就是我们所说的技术敏捷性 .
• 所有五个层次都是相互关联的，对吗？这不是物理上的分离 .
• 这是你重新构建的一种方式 .
• 第二 .
• 所以埃里克，只是想澄清一下，便宜并不意味着质量好 .
• 质量意味着成本效益 .
• 这很有趣，因为我知道在该州便宜的是 .
• 谢谢你提醒 .
• 这个定义最初是从2016年开始的 .
• 那时我还在学英语 .
• 但便宜就意味着便宜，对吧？但质量不会差 .
• 我知道在美国便宜可能很卑鄙，但我认为在英国质量却不是这样 .
• 所以谢谢你提醒我 .
• 所以第二个是结构敏捷性 .
• 现在你戴上了结构敏捷性的帽子，你开始思考如何改变流程和角色来解决问题 .
• 到目前为止我会进行解释 .
• 我只关注流程和角色 .
• 然后我专注于结果敏捷性 .
• 这是一个更复杂的问题 .
• 这就是有一天我们要讨论策略的地方 .
• 但这就是我支持该策略的方式 .
• 我如何支持短期策略和长期策略 .
• 正如您所说，我如何确保我的公司即使在这些充满压力的时期也能取得成果，而不会给人们带来明显的压力 .
• 如果您好奇的话，结果敏捷性是战略性的 .
• 这是关于战略的，它基于两件事来评估公司模式和未来思维，第八章和第九章 .
• 这个想法是你开始思考我如何支持领导者或战略等 .
• 现在下一个层次是社交敏捷性 .
• 我如何确保人们、团队与我的解决方案保持联系 .
• 如果您以这种方式思考，您将开始使用社会科学中的某些理论 .
• 如何确保人们保持联系 .
• 也许软件、技术敏捷性、设置使用工具，但社交敏捷性说不，不要使用工具，因为你会断开人们的联系 .
• 你将面对面 .
• 这就是你必须面对的范式 .
• 我们的社交敏捷性还好吗？正确的？我们如何增进人与人之间的联系 .
• 最后一个是心理敏捷性 .
• 是如何让人们即使在压力很大的时候也能够重新构建情境并清晰思考 .
• 现在我们确实拥有企业敏捷性，大量的技术来提高心理素质 .
• 敏捷 .
• 这个想法是，这个人即使在有压力的时候也能看到，在有压力的时候，可以从不同的角度看待情况 .
• 那么在我们继续之前有什么问题吗？ .
• 我给你举个例子 .
• 埃里克，我只是想分享一下，当你开始在这里时，重构确实是什么，之前读过这篇文章，对我来说真正突出的是，我们有时必须能够为自己重构情况，这样我们才能对这一变化持更积极的看法 .
• 是的 .
• 请记住，当你感到压力时，加速改变原则一，它会减少你能看到的观点的数量 .
• 正确的？所以这些框架也可以让你强迫你增加 .
• 格雷格，你想在这里添加什么吗？好吧，杰弗里·汤普森（Jeffrey Thompson）提出了一个问题 .
• 也许我会回答这个问题 .
• 是的，是的，就这样吧 .
• 谢谢 .
• 根据这些层次，你如何将它们与情商和心理安全这两件事联系起来？您如何将这些联系起来？所以情商与思维敏捷性有关，对吧？因为它们在大脑中实际上是相同的通道，并且心理安全与所有这些都相关 .
• 正确的？事实上，即使拥有技术敏捷性，我们也发现，在人们没有使用正确工具的公司中，这会影响他们的安全感 .
• 你知道这些在呼叫中心感到沮丧的人，他们没有使用这些工具 .
• 格雷格，继续吧 .
• 是的，所以情商可能与心理敏捷性更加一致 .
• 但结果敏捷性也存在，因为它是什么，是您如何将目标与正确的心态联系起来以实现您想要实现的目标的一部分 .
• 我们还有所谓的组织健康，这不仅仅是心理安全 .
• 我们还有另一个模型，称为变革旅程金字塔，它有助于了解人们处于不同的、不同的位置，或者我们都是不同的，我们都以不同的方式思考，以及我们在经历变革时遇到的一些挑战旅行 .
• 谢谢格雷格 .
• 我会走向你的蛋糕 .
• 这就是格雷格在新西兰所做的，他们明白了 .
• 这是一个真正的蛋糕 .
• 所以有一天，格雷格给我发了一张不同颜色的蛋糕的照片 .
• 我有视频，我不能给你看人们切蛋糕的视频 .
• 格雷格发给我了 .
• 但我喜欢做事 .
• 我希望我在那里 .
• 好的，我向您展示如何使用它 .
• 谢谢格雷格 .
• 我向您展示如何使用这个框架 .
• 这就是所谓的，这又回到了我的第一本书《精益指数变革》 .
• 允许您动态地重新构建它 .
• 所以每次遇到问题的时候，你需要思考这五个层面 .
• 现在让我给你举个例子 .
• 所以我们有 Malo Corporation，它是一家中型科技公司 .
• 这些都是真实的例子，只是我把公司名称改了 .
• 他们将进军金融服务行业 .
• 他们已经营 20 多年，拥有忠实的客户群 .
• 然而，近年来，Malo 一直在努力跟上创新和复古的步伐 .
• 我可以看到你们很多人都见过非常非常相似的例子 .
• 我们对这部分还满意吗？这是简短的解释 .
• 好的，让我们继续 .
• 该公司的旗舰产品是投资银行和财富管理公司用来管理客户账户和执行交易的桌面应用程序 .
• 该产品创造了 Malo 80% 以上的收入 .
• 问题在于，当今世界，越来越多的金融服务提供多渠道服务 .
• 所以这意味着商店、网络、电话等的整体体验 .
• 客户需要更全面的方法 .
• 现在马洛目前的结构使其很难适应新的现实 .
• 这里没有其他您可以匹配的内容 .
• 结构非常多样化 .
• 在结构方面，马洛非常孤立 .
• 领导团队意识到了威胁，但反应缓慢 .
• 从文化上来说，Malo 员工是抵制连锁的 .
• 好吧，你在公司里见过这样的事情吗？还是只是我编造的？你知道，埃里克，你谈到了筒仓 .
• 我认为筒仓部分就是你抵制变革的原因 .
• 再一次，当人们保持孤立而你并不真正知道发生了什么时，就没有透明度 .
• 所以你感觉自己失去了一些东西 .
• 然后你在脑子里编造一些有时甚至不真实的东西 .
• 所以那个孤立的部分确实是 .
• 好吧，这让我想起了 2011 年我在马德里和一位名叫托尼的朋友一起工作 .
• 我们正在教授一门课程，一门 SCRAM 课程，一门针对某个政府领域的认证 SCRAM 课程 .
• 而且他们的工资也是最高的 .
• 然后我们要求这些人在工作期间、在这次会议期间进行合作 .
• 现在他们想合作，因为他们在公司没有合作 .
• 他们甚至不想在 SCRAM 课程期间合作 .
• 然后我记得我自己，我告诉他们，听着，你们很幸运，你们在国防部拿到了高薪，因为如果你们没有工作，你们将永远找不到工作，伙计们 .
• 然后价格你根本想象不到 .
• 如果我能再做一次 .
• 但在那之后，神奇的是，我们休息了一下，然后人们开始合作 .
• 我认为他们很震惊，对吗？有时我们也会将您的文化扩展到外面 .
• 好的，让我看看，向您展示我如何尝试使用五个不同级别提供解决方案，对吧？现在，技术敏捷性，我们尝试过渡到多渠道技术 .
• 我们会见人们并尝试了解它如何继续交付以及我们需要哪些渠道，以及我们需要购买的技术等等 .
• 我们与领导者合作，我们让团队、技术人员与领导者一起开会，试图讨论我们需要什么 .
• 这水平很高了吧？结构敏捷性，我们尝试减少孤岛，实施跨职能团队，以及集中决策的激励措施等 .
• 结果敏捷性，领导层需要投资于新兴能力，但他们没有 .
• 我们开始使用未来思维方法来衡量新产品和想法的风险 .
• 在社交敏捷性方面，我们还尝试改变公司的布局，以便人们可以协作 .
• 我们确保使用我们自己的开放式计划 .
• 我们有一个反馈流程，我们稍微扁平化了层次结构，但不是太多 .
• 在心理敏捷性方面，有不同的训练来让人们承受压力、看到不同的观点、能够接受不同的观点等等。 .
• 所以我们现在要做的，这是一个挑战 .
• 你要回自己的房间去，我们可以接受这个解释吗？让我回去吧，因为时间很快 .
• 所以我们要做的是，我们要回到你的房间，因为我们只有 12 分钟，我们只会做 10 分钟 .
• 那么你把这些想起来，好吧，我把这些这些这些，不同类型的敏捷性，还有聊天框上的场景 .
• 我们要做的就是你 .
• 现在，复制所有这些文本，您可以将其保存在记事本或其他地方 .
• 然后我知道对于你们很多人来说，掌握技术敏捷性会很容易 .
• 但我会请你帮个忙，采取两种不同类型的敏捷性，这不是技术敏捷性，然后看看你如何针对之前的场景改进它 .
• 在创意世界中，你所做的是，当我与教练合作时，我们将其绘制在白板上，他们与敏捷性进行斗争，我们尝试为每个解决方案提供解决方案，看看它们如何联系起来，对吗？这基本上就是我们所做的 .
• 所以我们要做的是，我们要去一个分组讨论室，你有一个场景，你将尝试专注于仅获得两种类型的敏捷性，然后看看如何改进它 .
• 显然，如果你发现，如果你改进了这一点，你会降低其他领域的敏捷性，你需要考虑这一点 .
• 我们的练习还好吗？我们会在那里停留 10 分钟 .
• 对出发前的练习还有疑问吗？ .
• 所以我们的想法是，你进行一些重构，你需要确保当我们这样做时，你重构，你只关注那种类型的敏捷性，但显然你还需要确保你考虑您的解决方案是否会影响任何其他类型的敏捷性 .
• 好的？那么我们还有什么问题吗？ .
• 是的，格雷格 .
• 是的，需要注意的一件事是我们不是在寻找解决方案 .
• 我们正在做的练习是为了习惯了解如何使用 HANA 来帮助我们制作蛋糕模型 .
• 好吧，我想我们也是，如果你可以，如果你愿意，如果你有 HANA，如果你去企业敏捷大学， .
• 你那里有HANA，你也可以使用HANA .
• 好吧，我忘了这个 .
• 所以如果你愿意的话，你也可以使用HANA，好吗？所以如果你从不使用 HANA，你就去企业敏捷大学， .
• 你会在右手边看到HANA，你可以问HANA，你甚至可以复制整个场景，如果你不想要，你就不能使用HANA，好吗？你们可以只是聊聊 .
• 所以每个团队之间需要选择至少两种类型的敏捷性维度并看看如何提高它 .
• 对此还有疑问吗？ .
• 是的，有没有办法在这里复制 HANA 的链接？这会很棒 .
• 是的，所以格雷格可以 .
• 所以你可以使用HANA，如果你不想用它，就不要使用它，我们可以走标准的路 .
• 我们会在那里呆 10 分钟，然后我们回过头来进行快速反思，今天就结束了 .
• 还有其他吗，谢谢你，Ropesh .
• 关于练习还有其他问题吗？ .
• 有谁说一下剧情吗？我只是想说清楚 .
• 我们不是，您不必急于通过它来获得答案 .
• 只是一起探索而已 .
• 是的，尝试重新构建看待不同维度的视角 .
• 选择一维或二维 .
• 我想假设您是社交敏捷性方面的专家 .
• 你能推荐什么？然后你想象自己是应对这种情况的心理敏捷性专家 .
• 有什么问题，有什么想知道的吗？ .
• 不？好吧，那我们走吧 .
• 我们走吧，我们要花10分钟，然后我们回来，最后三分钟 .
• 我们尝试查看您的任何问题 .
• 我们已经完成训练 .
• 这被称为文件级别敏捷性的蛋糕 .
• 这最初是在我的《引领指数变化》一书中 .
• 好的，你去那里，跟人们打个招呼，然后在那里做一名好的顾问 .
• 也有一些乐趣 .
• 几分钟后见 .
• 由于 Microsoft Teams 需要一点时间，您的速度会变慢 .
• 好吧，你回来了 .
• 嗨，罗兰，你好吗？你回来了 .
• 好的，我们将在五分钟内完成 .
• 抱歉迟到了五分钟 .
• 我认为它可以看到一些价值 .
• 谁想分享一些东西？如果我说，埃里克，我的团队中有两个人 .
• 所以你们中的任何一个人都想分享 .
• 等一下，给我一秒钟 .
• 我把你们中的一些人静音，以便得到一些回声 .
• 好吧，我让你静音 .
• 好吧，我们现在就开始吧 .
• 是的，我只是说有两个人和我一起 .
• 我们都达成了普遍共识，但我不想成为分享和谈论所有事情的人 .
• 所以我不知道，乔，你是否想继续分享我们对这个问题的理解 .
• 是的 .
• 当然，我会继续尝试我认为可能有助于解决问题的方法 .
• 所以我们三个人，房间里团队中有几个人，但其中两个人似乎无法在通话时保持静音 .
• 所以我们不知道他们是否能听到我们的声音，但无论如何 .
• 因此，我们讨论的是结构敏捷性和结果敏捷性，或者我们认为对这个特定组织最有利的两个领域 .
• 认为筒仓是他们前进的障碍之一 .
• 这就是我们在结构敏捷性和结果敏捷性方面达成的共识 .
• 谢谢你，乔 .
• 记住，你也可以问汉娜 .
• 你可以把整个场景写下来，然后你可以问汉娜 .
• 还有其他人想分享一些东西吗？厨师免费，是的，继续 .
• 好吧。谢谢 .
• 克里斯托和我谈到了精神和社交敏捷性，并谈到了他们习惯于孤岛运作的事实 .
• 他们可能没有足够的思维敏捷性来支持变革 .
• 他们已经习惯了过去的美好时光，80% 的收入是有保证的，但可能没有意识到威胁以及他们可能需要改变的事实 .
• 然后还有社交敏捷性，如果您习惯于孤岛运营，那么您可能不想与业务其他领域的其他人合作，而您可能需要与这些人合作来推动组织应对当前的挑战并协作制定适当的解决方案 .
• 还要记住奖励制度 .
• 让你不想要的行为变得更加困难，让你想要的行为变得更容易，对吗？这也是一种结构敏捷性 .
• 因为即使人们有良好的意愿，如果奖励说，我根据你的个人表现付钱给你，那会很困难，对吗？所以谢谢你，杰弗里 .
• 不幸的是，我们还有两分钟时间 .
• 让我也向您展示一下新网站 .
• 如果你去这里，它也标有章节和页面，然后你可以去那里了解更多 .
• 我们还将在此处的某些 HANA 中添加 HANA，以便您可以询问以前未使用过 HANA 的每个人 .
• 所以你去U大学 .
• 然后在右侧，您会看到HANA，然后您在这里注册，然后您可以访问HANA并与HANA交谈，HANA知道我们所有的型号，好吗？所以你可以使用它 .
• 现在，在我们离开之前，你知道，一直以来，我希望它能以某种方式帮助你重新构建你的处境 .
• 现在我会做的，如果我是你，我会尝试做的是，我尝试解决我在公司遇到的一个问题，我拿一张纸，写下五个维度，然后我尝试，首先所有，看看，重新构建这些不同的视角，然后看看它们如何联系起来，因为也许我在一侧所做的事情会降低另一侧的敏捷性 .
• 谢谢你们，无论你们在世界的哪个角落 .
• 下周见 .