所以今天我要向你们展示一些东西，那就是加速变革的科学。. 我会向你解释......你会说，哦，现在我明白为什么我在框架方面遇到很多问题了。. 你们中的许多人现在正在使用“SAFe”框架，或使用“SCRUM”框架，或使用自己的方法。. 这里的问题是，如果你不了解加速变化背后的科学，. 如果你不了解它如何影响人们，那么你就会为此而苦苦挣扎。. 现在，过去两年可能发生的一些事情，尤其是在新冠疫情之后，. 是你开始看到公司更积极地试图在市场上竞争，裁员，. 试图竞争，并试图给人们施加更大的压力。. 有很多中断，所以情况可能会从一周到另一周发生变化，等等。. 现在，我有好消息告诉你。对于这些情况，我们有一个解决方案。. 我还有另一个消息，我们可能想听，也可能不想听，. 是如果你不将加速变革的科学添加到现有框架中，你将为此而苦苦挣扎。. 当我谈论现有框架时，我谈论的是“SAFe”框架，特别是“SCRUM”。. SAFE和SCRAM，当你开始读这本书时，谁开始读这本书？. 有人开始了吗？或者还没有？. 哦，罗尼，你没有。你是怎么开始读这本书的？还没有？你没有时间？. 不幸的是，我没能尝试，但也无法下载。. 哦，你不能。出于法律原因，您不能，但您可以获得 Kindle 版。. 我认为是 3 美元。不幸的是，我们没有与亚马逊达成协议，但您可以获得 Kindle 版本。. 现在，请记住，如果您通过了所有测试，那么当您进行期末考试时，. 您成为一名经过认证的企业敏捷性实践者并进入大学参加考试。. 现在，市场变化加速，游戏，因为大多数框架都是，. 我认为这将是真正的互动。. 所以让我来，我将从书中抄写，并且我将在现场进行抄写。. 所以我基本上会改变这个谈话。. 基本上，我现在正在复制其中一个图形，即三值矩阵。. 然后我将尝试解释我们的一些合作伙伴，我们在阿根廷的合作伙伴之一。. 我们和他一起工作，他的名字叫沃尔特·施拉弗。. 我们正在工作，他在阿根廷的一家大型咨询公司工作。. 他基本上一直负责与公司打交道。. 他以此向大家解释形势是如何变化的，目前情况是怎样的，事情是怎样演变的。. 然后我现在就用这个。我现在在做什么，你没有看到这个，. 但我正在做的是将这些复制到演示文稿中。. 所以我现在正在创建演示文稿。. 所以我将向您展示一些琐碎矩阵。. 让我看看。你在这。我不知道为什么不更新。. 让我尝试看看这里发生了什么。. 哦是的。好的，我将向您展示琐碎矩阵。. 所以你能说这到底是什么吗？. 好吧，就在左边。让我们从最基本的开始。. 这是左上角，右上角。我们公司专注于收入。. 这些公司，在我开始之前，你可以同意，也可以不同意。这就是生活。. 因此公司只关注收入。他们尝试优化他们所做的一切。. 他们采用了价值流，他们采用了一群人并尝试对其进行优化。. 现在，无论公司做什么，他们都会尝试优化它。. 一般来说，他们谈论的是资源而不是人。. 他们试图保护自己的收入并增加收入。. 他们大力尝试降低成本。这些公司就是这样。. 因此，当市场加速时，这些公司的处境是有史以来最糟糕的。. 因为一个以利润为中心的公司，. 他们通常始终致力于降低成本。. 现在，显然，这里存在一个问题，那就是当市场加速时，. 你需要大量的创造力来解决问题。. 大多数这些公司都像机器一样工作。. 他们专注，他们拥有将组织视为机器的这些范式。. 所以他们认为，你看，哦，我们解雇了这个团队，我们省了一些钱，. 但他们也在破坏这种共享知识。. 当市场加速时，这些公司正处于最糟糕的境地。. 市场不加速意味着什么？. 嗯，这意味着你经历和改变的情况的数量. 比以前高了很多。. 他们具体谈论了市场混乱。. 它可能会扰乱您的市场。您的市场可能会被扰乱，. 他们可能会破坏你的产品。. 现在，我要谈谈当前框架之间的区别. 以及产品颠覆和商业模式颠覆，. 这是一个完全不同的想法。. 那么我们可以接受左上角吗？. 我认为每个人都在一家试图专注于收入的公司工作。. 现在，在左侧，我们有基于敏捷原则的模型，. 这就是我们所说的经典敏捷性。. 现在，经典的敏捷性从 2000 年开始出现。. 2000 年，有几件事需要理解。. 第一，当时的市场，不像现在，. 有了人工智能，工作周期短、疯狂，就完全不同了。. 其次，这群家伙，我说的是家伙，因为他们都是男性，. 这群家伙非常聪明，但他们来自信息技术领域。. 因此，我们遗漏了变化神经科学、心理学和其他领域的许多部分。. 第三件事是他们只是来自两个或三个国家的男性，. 现在世界真的已经全球化了. 在组织中，我们寻求公平、多样性和神经多样性。. 因此，在一个拥有公平、多样性和神经多样性的地方，思想就会流动。. 现在，经典敏捷性受到限制。. 现在，我们开始在此基础上构建，我们有“SAFe”框架或“SCRUM”框架等框架，. 他们一直在努力适应。. 现在，即使它们进行了调整和改进，它们也基于相同的基础。. 所以他们以客户为中心，他们努力让你的客户满意，. 你知道，以客户为中心。. 现在，你可以说，Erich，这有什么问题吗？. 好吧，这就是我们所说的单值公司。. 统一价值公司基于一种价值类型。. 事实上，它们有更多类型的价值，. 但最终，当他们必须做出决定时，他们会专注于其中一个。. 所以高层公司，他们关注的是，你知道，如果我需要赚钱，. 我没有其他选择，我只能解雇员工。. 如果我需要完成一个产品，公司在顶部，在底部. 因为我需要给客户带来更多的价值，. 我需要让我的员工在周末或许多个周末上班，. 我会把它们带来。. 我们对这个解释满意吗？. 你能听清楚我说话吗？. 给我一个大拇指。. 好吧，你们这里也有这样的反应，我们在这里也有这样的反应。. 让我看看是否可以这样说。. 我不知道，它正在工作。. 是的，它正在发挥作用。. 这样你就有了可以使用的反应。. 好吧，这是第一件事。. 现在的问题是，有几个问题。. 首先，我希望你记住这一点，. 你不能用最初造成部分问题的东西来解决问题。. 正确的？. 因此，以收入为重点固然很好，但却会产生问题。. 还有一些你在公司中可以看到的问题，. 目前正在大规模裁员。. 以客户为中心，它也会带来其他问题。. 当你过于关注客户时，你就不会关注公司的其他领域，. 它可能会产生一些功能失调的文化。. 显然，如果你不关注客户，你的公司就无法运转。. 所以我们的想法是创造一种平衡。. 现在，随着我们转向加速市场，. 随着市场加速，我很快就会向您展示市场如何加速。. 然后这里发生的事情是你让人们工作更多，. 因为您需要为客户提供更多服务，. 你给人们带来了很大的压力。. 其次，如果你的利润处于最高水平，你就会解雇员工。. 现在，这两家公司看起来都很棒。. 所以你必须记住以客户为中心的公司，. 当他们承受很大的压力时，他们往往会移动到上象限。. 看看谷歌、Netflix 或其他公司发生了什么。. 另一方面，我们爱我们的员工，我们爱我们的人民，. 然后一天又一天，他们突然解雇了 12 万人。. 我们对这个解释满意吗？. 关于左边还有什么问题吗？. 格雷格，如果我们向右走，你认为我错过了什么吗？. 刚才解释一下Univalue公司，这就是三值模型。. 左手是一个 Univalue。. 归根结底，该公司专注于一种类型，. 即使还有更多的价值。. 到最后，当公司压力很大的时候，. 他们追求一种价值。. 现在，我们要转向的内容，如您在右侧看到的那样，. 线性市场的不确定性较低，. 你不会受到干扰。. 你可能会遇到一些干扰，但在这个市场上，. 当你遇到干扰时，对你来说是一个例外。. 有人发布了一个现在免费的产品，. 但这样的事就不会再发生了。. 好吧，像你一样，这种事不会再发生了。. 然后，当我们进入右侧时，. 你无法解决你现在在组织中看到的问题. 在不改变财务和价值创造模式的情况下。. 这里谬误的最大问题之一是，. 我希望我用英语说的是正确的话。. 有时我会说出这样的话，. 是他们可以用创造的东西来解决一些问题，. 他们最初制造了这个问题。. 以客户为中心开始使用短工作周期. 并创造了市场加速，. 以及更多设计思维的创新等等。. 这也造成了一些其他问题。. 你不能用同样的方法真正解决问题，. 如果你的一切都在你的地方，. 也许它发生在你身上，是一把锤子，. 你把一切都看成钉子。. 或许你也曾遇到过这样的事. 尝试用他们做点什么，你知道，. 被我砍了多少刀. 试图搞砸，. 因为我没有螺丝刀. 我试图拧紧一些东西，结果刀尖被折断了。. 所以，很可能发生在你身上。. 好吧，首先，. 一旦我们了解市场加速，. 你可能，. 是的，当然，您可以在 WhatsApp 群组中分享. 这里的任何文本。. 如果您愿意，您也可以在 LinkedIn 中分享这些想法。. 您可以捕获屏幕。. 因此，屏幕可以免费供您分发，. 详细说明。. 另外，如果你想写一些文章，. 联系我们，我们也许也可以发布它. 在我们的时事通讯中。. 因此，一旦我们了解市场表现不同，. 几分钟后我将向您展示它们的行为方式. 以及数字等。. 你需要明白创造模型的价值，. 企业如何创造价值，. 以及他们如何不需要改变。. 左侧的任何公司，. 他们感到压力很大的地方，. 即使他们以客户为中心，. 他们移动到顶部象限并开始解雇员工。. 我会用左边的翻译来写。. 是的？. 你今天看起来很严肃吗？. 你觉得怎么样，格雷格？. 今天每个人看起来都很严肃。. 我的天啊。. 好的，让我们尝试转到下一个。. 所以，在右手边，. 我们有不同的模式，我们如何创造价值。. 所以，它被称为Trivalue公司。. 我在这个模型上工作了很长时间。. 在三值公司上，. 这个想法很简单，书中有很多科学知识，. 背后的心理学，敏捷的类型，. 我看到有很多.... 我们正在谈论可持续性水平。. 好的？让我复制一下.... 我只是从书上抄过来的。. 我正在制作幻灯片，. 我正在和你说话的地方，我也在……. 我还重复使用了一些我拥有的幻灯片。. 那么，让我在这里再添加一张幻灯片，. 然后我回到这张幻灯片。. 现在让我复制一个图形。. 当我开始谈论可持续发展水平时，. 我想你们大多数人都非常非常有兴趣知道. 关于可持续性水平。. 我认为关于可持续发展水平的重要事情之一，. 让我非常非常快地向您展示可持续发展水平。. 我不打算详细说明。. 我将向您展示屏幕截图，以便您知道我在说什么。. 企业敏捷性有六种不同类型的可持续性。. 企业敏捷性是一个生态系统，而不是一个框架。. 框架有一个非常确定的部分。. 企业敏捷性提升了这一切。. 企业敏捷性可以与任何框架对接，. 以及所有的概念、想法和模型. 我们在书中确实有推荐. 对于使用安全 as-cram 和其他的人。. 还有可持续性水平，如果您有兴趣了解更多，. 这就是另一个框架所谓的成熟度级别，. 你可以看到你的公司在哪里。. 当您确定哪个成熟度级别时，. 贵公司的可持续发展水平，. 然后你就可以开始了解该做什么。. 现在在书中我们还讨论了公司的心理，. 它们有多安全，它们有多灵活，. 哪些领域需要改进，他们拥有哪些技术等等。. 所以您知道如何将一家公司从一家公司转移到另一家公司。. 好吧，那我们回去吧。. 在我向右移动之前，对左侧有任何疑问吗？. 不？好的。. 好吧，那么，随着市场加速，. 不确定性确实很高。. 所以它改变了你处理不确定性的方式。. 抱歉，埃里希，我们不仅看到了加速变化的科学，. 我们没有看到可持续发展幻灯片（如果这就是您所展示的内容）。. 哦，是的，我又回到了上一篇。. 你又见到Trivalue公司了吗？. 是的？好吧，是的，我又回到了上一篇。. 这只是我想向你们展示的东西，与此联系起来。. 谢谢格雷格。. 如果我不在正确的幻灯片上，请告诉我。. 因此，随着市场加速，问题是像 Scram 或 Safe 这样的框架，. 他们试图过度关注客户并试图提供更多服务，. 并尝试将一些东西更快地投放市场，. 并开始对人和某些结构施加压力。. 安全就是集成，还有其他框架，. 但左边的大部分框架都是我们所说的经典敏捷性，. 或者它们来自那些理论。. 现在，如果您认为无法使用相同的工具解决问题，. 那么你需要寻找其他工具。. 现在，当您移至右侧时，我们看到了 Trivalue 公司。. Trivalue 公司具有三种价值，. 这三种价值同样重要，. 即客户价值、员工福利价值和公司价值。. 我不会深入探讨这一点. 但我们在每一个方面也都有维度。. 所以我们确实有某种 OKR 来衡量其中的每一个，对吗？. 您可以在第 8 章中找到这些内容。. 第 8 章，它包含了您所衡量的所有 OKR。. 现在，公司需要了解两件事. 在应对加速市场时。. 现在，如果现在市场出现混乱，我会如何处理，. 我的人民都很紧张，他们不知道该怎么办，. 有人发布了与我的产品竞争的产品，. 也许三个比我的好，第二个是未来的思考，. 我如何应对未来的干扰，. 就像我如何为未来准备自己的必需品一样。. 这就是所谓的未来思维。. 有一章很长，就是第九章。. 好吧，未来的思考，如果你使用这个时间的思考，那就是一种进化。. 现在，我还要说，哦，格雷格有这本书。. 现在，不幸的是，显示书的大小。. 我开始写这本书的时候只有 20 页，. 然后我就得到了一本厚厚的书。. 好吧 如果你能把它写在纸上. 把它写在纸上，因为你可以突出显示它。. 我们现在从这本书中获得的利润为零，. 只是为了，你知道，我们认识很多人，. 他们失去了工作，我们尽力帮助他们。. OK，那么说了这么多，Trivalue公司有OKR，. 所以你可以称之为 OKR，现货指标，. 然后我们还有所谓的期货，对吧，. 而Futures就是应对未来。. 我不会深入探讨这个问题. 但那样有一条完整的道路。. 如果您愿意，我们可能会举办几次研讨会。. 现在，当我们向右移动时，有两种行为. 公司需要这样做并且需要对此感到放心。. 第一个，当你在左侧时. 并且您使用 Scrum of Safe、Scrum of Safe. 可以应对产品的中断。. 所以有人创造了更好的产品，所以我投入更多创新。. 但是 Scrum of Safe 或左侧的任何其他组织，. 无法应对商业模式的颠覆。. 所以我们有两种干扰。. 产品颠覆和商业模式颠覆。. 产品颠覆是有人做了更好的事情. 比我的产品，或者，你知道，我改变了产品，. 我提供别的东西。. 现在，什么是商业模式颠覆？. 商业模式的颠覆是我正在创造鞋子，. 然后有人开始从其他国家带来鞋子。. 这是我鞋子价格的十分之一，而且质量更好。. 所以我不能继续卖鞋了。. 我无法改变商业模式。. 所以当你改变商业模式时. Enterprise AGD 有 12 条基于科学的原则。. 我认为这是原则 11 或 12。. 它教您如何应对邻近市场。. 所以你是在一个市场生产某种东西。. 有人扰乱了你的市场。. 您需要转移到另一个市场。. 最好的方法是转移到邻近的市场。. 非常相似。. 那里也许你不能再生产鞋子了，. 但你可以生产靴子或类似的东西。. 并且你使用同样的技能，. 你不需要解雇人。. 好吧，也许以后我会谈论这个。. 现在，这是您希望看到的两种行为. 在公司出口呈指数级变化时，. 这是能够的能力. 重新创建商业模式。. 所以我的商业模式已经行不通了。. 我需要重新创建。. 所以也许我正在销售一款软件. 该软件现在是免费的。. 每个人都免费提供。. 我无法继续朝那个方向走. 不然我会失败，对吗？. 现在大部分公司都在左边，. 当他们遇到这样的情况时，. 第一反应就是解雇人。. 看看 Google 在拥有 chatGPD 后做了什么。. 他们解雇了数千人。. 现在，我将在几分钟内讨论波浪。. 看看我们还有多远，还有半个小时。. 所以记得要动起来。. 稍后我会站起来活动一下身体。. 我需要给自己充氧。. 所以请随意做同样的事情。. 因此，在商业模式被破坏的公司中，. 如果它们在左侧，. 他们通常会解雇员工，好吗？. 在降低成本或像我工作的公司一样，. 我们每月无法打印超过 X 页. 因为你知道，这种城市的情况，. 他们想用纸来保存。. 这就是，这些力量的东西. 这开始发生在公司里。. 现在，行为，我们公司需要两种行为. 暴露于加速变化的是. 能够重建商业模式。. 这与破坏您的产品不同。. 因此安全和 Scrum 可以应对产品中断，. 但他们无法应对商业模式的颠覆。. 因此，这意味着战略性地适应新的现实。. 战略手段也以可持续的方式进行调整。. 再说一遍，我们需要照顾你们的员工，. 您的公司和您的客户。. 第二件事是尝试扰乱整个市场。. 尝试创造一些扰乱市场的东西。. 这是需要的两种行为，. 当我们谈论指数市场时. 而你却无法得到它，好吗？. 我不会对此讨论得太深. 但我们确实也有企业敏捷性，. 所谓的三个普遍结果. 企业敏捷性。. 我们还解释了如何将其纳入. 进入你的框架。. 它始终创新，时刻准备着，. 始终响应并始终创新。. 这是我们试图谈论的时候. 一种高水平的 OKR。. 只有三个 OKR 适用于任何公司，. 不管怎样，它是一家什么样的公司，对吧？. 这就是我们所说的三个普遍结果. 企业敏捷性。. 它可以帮助我们调整我们所处的位置。. 还有一整章是关于心理学的. 所有这三个。. 这些东西总是准备好的。. 好吧，太好了，你这么说是因为你知道，. 我想亲自听听。. 是的。. 努力吧，我们拥有三个普世价值观。. 它总是准备好了。. 结果，结果，结果。. 抱歉，结果。. 时刻准备着。. 这里总是真正的早晨。. 始终响应并始终创新。. 当我们谈论随时准备时，. 这是人员和公司的准备情况。. 但我们做了很多研究。. 人类还没有准备好应对指数级的变化. 在市场上。. 所以我们必须在神经科学方面做很多研究. 尝试一下，嗨，伊琳娜，你好吗？. 我在，我只是在这里说。. 她是企业敏捷大学的另一位合作伙伴。. 她在北马其顿。. 大家好。. 嗨伙计，. 只是想打断这两个人的谈话. 因为这是我想到的. 当格雷格说“时刻准备着，时刻响应”时. 并始终创新。. 这就是现实中的格雷格。. 他总是做好准备，即使是在凌晨 2 点我们的团队。. 始终响应及时、始终创新。. 多年来与格雷格一起工作真是太愉快了。. 所以，如果我们打扰你们，我仍然会在那里。. 不，这非常非常重要. 因为伊雷娜所说的非常重要。. 公司面临的问题之一. 这就是如何让人们时刻做好准备。. 因为需要，我们做了很多研究. 我们有很多研究。. 你会在《神经科学》这本书中看到，. 如何才能拥有随时准备就绪的人员. 压力水平较低。. 这是关键，因为当人们开始感到压力时，. 大脑中皮质醇的含量增加。. 然后是加速变革原则数。. 人们有 12 条加速变革原则. 在企业敏捷性方面，. 它允许您创建自己的框架。. 有人说，当皮质醇水平增加时，. 人感到压力，. 他们能够看到不同的观点。. 现在，当人们开始感到压力时，. 创新减少，商业价值下降. 人们开始战斗并保护自己。. 这是为了另一个人，. 我们有很多事情可以谈论。. 好的，所以一切都准备好了。. 它意味着一个组织的能力. 人们能够为任何发生的事情做好准备。. 这需要加速变革的科学。. 如果你不懂科学，. 你不可能拥有随时准备改变的人。. 因为时刻准备着改变，. 这意味着皮质醇水平较高较低. 并无时无刻不在承受压力。. 好吧，但我们继续吧。. 我不想永远留在这里。. 可以，然后呢，. 只需确认您现在可以看到. 人工智能是如何增加的. 在过去的几年中。. 你能看到吗？. 好的，所以右手边是，. 在左手侧，. 我们有一些曲线. 看起来它们正在缓慢地生长。. 而其他的则略微线性增长. 在一开始的时候。. 但当图像识别开始时，. 你可以看到图像识别. 开始呈指数增长，对吗？. 如果你看到右手边，. 阅读理解和语言理解. 是双指数的。. 所以想象一下那些技术，. 市场中正在造成的混乱数量，. 在你们的公司里。. 所以你正在处理一些事情，. 然后在你处理其他事情两天后. 而且这种情况开始加速。. 对此有什么疑问吗？. 您想在这里添加什么吗？. 因此这会对您的公司产生影响。. 因此，技术越呈指数级增长，. 你的员工越需要改变和适应。. 但如果你不明白科学. 加速变化和变化的神经科学，. 那么就非常困难了。. 还有程序、结构等等，对吗？. 现在，这就是一切的开始。. 这就是本次演讲的开始。. 让我看看时间。. 我们将在 15、20 分钟内完成。. 好吧，这就是我们所说的波浪。. 如果您在紧急状态或安全状态下工作. 或任何其他类似的框架，. 你需要，你有一个冲刺，. 然后你完成某件事，. 你在市场上发布了一些东西，. 然后你开始得到，这就产生了波浪。. 如果你留意公司的行为，. 有重复吧？. 所以它就像一个波浪。. 那么你就处于顶端，. 人们急于寻找需求. 不管怎样，都会有发展，. 然后还有一些问题。. 但这些波浪总是相似的，对吧？. 加减，它会产生某些波。. 这些波浪就像你是一个冲浪者。. 你可以冲浪。. 现在，问题是当你搬家时. 指数市场，. 海浪看起来像这样. 像这样。. 忽略什么是广泛的焦点和学科的焦点。. 但后来，他们不是那样的。. 所以一个事件之间的区别. 另一个非常非常大，. 这意味着我正在生产一些东西. 我可能会在这里造成干扰。. 我不知道如何解决它。. 然后我就解决了. 然后出现中断，. 但现在差距更大了，对吧？. 所以看看这个。. 想象一下你在海里，. 你是一名冲浪者，. 你也许可以冲浪。. 你不能用这个冲浪，对吧？. 现在，在书中，我们谈论大脑. 人们有两种不同的关注点. 当这种事情发生的时候。. 我不会深入，. 但我们的想法是这些波也会产生动作. 在公司，行为，需求要求，. 对事物的需求。. 但是你所需要的之间的需求. 你得到的东西非常大。. 在上一篇中，您可以冲浪。. 我们可以接受吗？. 我试图以非常简单的方式进行解释。. 海浪清楚吗？. 举个例子，你正在生产一些东西，. 您正在使用 Safe for Scrum，. 然后有人，客户免费提供像你这样的产品，. 另一位客户推出了一款好 10 倍的产品，. 是你的价格的十分之一。. 这是第一种方法。. 然后你大量化妆. 尝试得到更好的东西，. 然后突然发生，. 但现在它更大了。. 所以它创造了这些波浪。. 所以这些波浪，你无法驾驭这些波浪. 与当前的框架。. 而这正是我们所需要的，. 加速变革的科学和模型的新思想。. 现在，企业敏捷性不再是一个框架，. 它不像保险箱。. 企业敏捷性是一种全面的、. 组织、社会和商业模式. 使您的公司能够适应，. 加速变革. 和指数级的市场条件，. 在优先考虑员工福祉的同时，. 客户需求和公司整体价值。. 那么生态系统之间有什么区别呢？. 所以企业敏捷性是一个生态系统，. 和一个框架。. 嗯，很多年前我正在和戴维斯谈话，. 我们同意如果我们想解决许多问题. 我们遇到了一种情况，. 我们现在所拥有的，你不能有一些僵化的框架，对吧？. 你需要有像拼图这样的东西. 你有一个较小的框架. 比你插入或拔出，. 您知道，您需要时即可插入。. 现在，我们创建的许多框架模型，. 你可以将它们插入到你现有的现实中，. 即使是在安全、加扰或其他情况下。. 所以我给你举个例子。. 想象一家公司，. 这是我们在小组中讨论的事情，. 领导者不能失败的地方。. 他们不觉得失败是件好事，对吗？. 嗯，我们有很多研究. 就所谓的知识谦逊而言。. 我们现在知道. 如何提高领导者的智力谦逊。. 我们有一个称为灯塔模型的框架。. 所以你要做的就是采用这个框架. 然后你把它插上，. 无论您是在安全区还是在灌木丛中。. 正确的？. 模型和框架可以在任何情况下插入。. 为什么是生态系统？. 这是一个生态系统，因为它影响一切，对吗？. 完全如此，然后我们正在谈论倦怠。. 谁说的？. 我来谈谈职业倦怠。. 是你吗，格雷格？. 格雷格，是的。. 所以我们正在谈论倦怠。. 然后我们就会耗尽许多资源。. 所以一切都是相互关联的。. 现有的模型无法解决这个问题。. 所以企业敏捷性具有超强的整体性。. 当你九点翻到第八章时，. 然后您了解现场指标，. 你了解未来的想法。. 当你走的时候，甚至第六章，. 12加速变革原则. 允许您创建自己的框架。. 因为我们想要的企业敏捷性之一. 让顾问能够创建自己的框架，. 为公司定制。. 你怎么知道它是否会起作用？. 嗯，我决定制定 12 条原则。. 如果你遵循这些原则，. 或其中一些原则，. 您可以为客户创建任何您想要的框架。. 它会工作得很好。. 好的。. 到目前为止我们的解释清楚了吗？. 是的，好吧。. 是的，够了。. 预算，. 呃，. 预算，. 说，. 难怪我们是一个疲惫的社会. 来自所有这些变革浪潮。. 是的，完全正确。. 确切地。. 这就是它产生的结果。. 这些波浪会导致倦怠，. 产生大规模裁员。. 看看我告诉你的模式。. 我知道这个模式是 Google 解雇的. 10万人. 然后两个月后，. 他们需要重新雇用人员。. 正确的？. 之所以会发生这种情况，是因为市场正在发生变化。. 然后你可能再次需要这些技能。. 但当他们移动并惊慌时，. 他们搬到，. 你还记得三值矩阵，. 他们移动到顶部。. 正确的？. 所以大多数企业，. 当他们解雇某人时. 除非他们的处境非常糟糕. 他们可能需要重新解雇并重新雇用这些人。. 好的。. 那么让我们继续吧。. 我不知道会发生什么。. 所以当我们了解了企业敏捷性之后. 是一个生态系统，. 我感觉好多了。. 因为我知道这不会. 只是解决软件问题。. 它不会让我跑得更好。. 它不会只允许我. 减少我公司的浪费。. 好的？. 或者不使用名字，. 我不会只在其中提到它。. 所以这是一个生态系统。. 现在，重要的事情之一. 在这里我想提一下，. 我想我失踪了. 我来谈谈这个，. 但我确实想念这里的一些东西. 我之前会提到这一点。. 于是有人问我，. 加速变革的科学是什么？. 加速企业敏捷性变革的科学. 是一个完整的主题。. 好吧，这就像，. 我最终得到了一本洋葱书。. 在一本洋葱书中，. 如果你进入某件事，. 然后你就变成了别的东西。. 所以加速变革的科学. 是您帮助您的公司所需要的. 去应对新的情况，对吗？. 现在，加速变革的科学. 具有三个不同的区域。. 变化的神经科学，. 你需要了解的地方. 大脑如何反应来加速变化。. 大脑的反应方式不一样. 到加速变化的线性变化。. 您需要的公司结构类型. 是不同的，. 你处理这个问题的方式是不同的，对吗？. 变化的神经科学，. 如果你不知道. 是对大脑的研究. 以及大脑如何对外部情况做出反应。. 我们确实有很多神经科学的改变。. 现在，在我的书中，. 我花了很大的力气来解释它. 用一种非常简单、非常、非常简单的语言。. 我会谈谈为什么是相互独立的. 包容性框架. 以及这对你意味着什么，. 这是非常重要的事情。. 现在，这是第一个区域。. 第二个区域，. 让我转到底部的左侧，. 是行为科学。. 我们确实非常非常推进行为科学. 还有模型，对吧？. 我认为这里非常重要. 因为当我们谈论行为科学时. 我们确保我们理解，. 我不知道为什么语言会改变。. 我给我一秒钟。. 语言更改设置。. 我不知道这里的语言会发生什么变化。. 好吧，我不知道。. 所以，当我们谈论行为科学时，. 是的，有一些举措. 就像业务敏捷性研究所的业务敏捷性一样。. 我们将添加一些基本概念. 行为科学。. 但与企业敏捷性相比，. 我认为企业敏捷性非常先进. 以及我们拥有的所有模型。. 好吧，其他模型或框架. 开始添加一些概念. 我们已经有好几年了. 三年多的理论发展. 关于行为科学。. 行为科学试图理解. 人们为什么做他们所做的事. 并尝试了解如何改变行为。. 所以基本上 如果你了解行为科学. 你可以，你的文化更具可塑性。. 好吧，我们确实有很多。. 我想我们有四五年的一天，. 我们领先四五年. 市场上的其他人。. 我们还提供一些建议. 将它们添加到其他框架中。. 然后另一张，. 那么有人想问这方面的问题吗？. 不，好吧，那我们走吧。. 另一种是我们所说的战略机动性。. 这是一个新词，战略机动. 是企业敏捷性非常重要的一部分。. 是的，格雷格。. 这有一个问题。. 非常抱歉，我以为你已经到了这一边. 战略机动性。. 这就是我举手的原因。. 所以请继续，抱歉。. 不，不，不，我要去。. 我正打算这么做。. 所以如果你看到的话，我们需要三个不同的区域. 创建任何框架或模型。. 我们需要了解大脑如何反应。. 您需要了解行为心理学。. 我们需要了解个人的行为方式. 在社会方面也是如此，对吗？. 所以社会心理学、神经科学。. 所以当你改变策略时. 想象一下你的商业模式被破坏了，. 连你的产品，你的产品，你都解决不了。. 你的商业模式，人们不知道. 如果他们下个月要工作. 因为你知道，突然之间你就无法出售任何东西。. 此时，作为领导者，. 你需要做一些重要的事情。. 我们在企业敏捷性方面确实享有盛名，. 这是快速、快速的调整。. 您需要快速地根据新策略重新调整人员。. 当你重新调整人们时，. 你需要明白人们需要安全. 因为如果人们，你在管理人们，. 他们说，我们正在朝那个方向前进。. 你看到那里有一个悬崖。. 然后他不是一个好主意。. 因此，根据新战略重新调整人员至关重要。. 现在正在重新调整人员或您的公司. 过去有新的策略，. 整个公司的重组花了几个月的时间。. 现在我们遇到的指数变化问题之一. 是你有几周或几个月的时间，. 也许两个月后，你需要重新调整整个公司。. 所以问题是我该如何重组整个公司. 还有人，显然是压力水平较低的人？. 正确的？. 现在，战略机动性是一个新概念. 这是社会科学的一部分. 以及我关于加速变革的理论的另一部分. 我是如何让人们适应新情况的. 压力较小. 人们开始热爱他们所做的事情。. 那么它往什么方向走，这个方向，. 你知道，想象一下你正在走路，天很黑，. 你不知道那里发生了什么。. 然后突然它说：. 不，跟我一起朝另一个方向走吧。. 战略机动性有很多工作要做. 根据我们新的领导理论，. 我们有一个名为 M 的框架，. 领导框架。. 我们这个框架已经有几年了，. M 已经来自移动性。. 如果你不能重新动员人们或动员人们. 在一家面临指数级变化的公司中，. 即使你有最好的框架，你也死定了。. 好的？. 我会用机动性来解决这个问题。. 因此，流动性，如何重新调整人员并以领导者的身份行事，. 告诉人们朝不同的方向移动. 并重新调整它们。. 是的，安迪，继续吧。. 是的，很抱歉再次打扰您。. 不，你不说对不起，来吧。. 请你在几句话下面划线好吗. 行为科学和战略流动性之间？. 看上去有点互相结合的感觉。. 是的，它们是结合在一起的。. 它们是结合在一起的。. 但当我们谈论行为科学时. 我们发现很多时候你可以使用行为科学. 从群体的角度来看. 或者从个人角度来看，. 但战略流动性是从社会角度出发的。. 现在，这三者都是相互关联的。. 好的。. 但我们确实有不同的做法。. 例如，如果你想重新调整人员，. 我们有一定的框架和模型。. 如果您想改变行为，我们还有其他方法。. 但归根结底，作为一名顾问，. 你将使用他们三个。. 但尝试理解这三个概念很重要。. 即使我在公司里表现良好，. 即使我知道如何让人们. 压力水平较低，. 如果我不明白如何重新调整人员，. 这是行不通的。. 所以他们三者是相互联系的. 但侧重点不同。. 所以当你谈论社会流动性时. 更多的是关于社交部分。. 把人们带向不同的方向怎么样？. 在那里，我们有来自 M 领导框架的一些东西。. 这就是所谓的动员目的。. 动员目的是一种不同类型的目的。. 你用不同的方式创造它，. 在大脑中有不同的激活. 以及社会结构等等。. 你创造了它天真的目的，. 但这个目的是让人们能够移动. 因为你可以改变行为，. 但这并不意味着人们会团结起来. 朝不同的方向努力，对吗？. 例如，我可以跑马拉松. 不断提高我的马拉松成绩并改变我的习惯。. 这是行为科学。. 但也许这并不意味着我想工作. 和其他人在一起. 并一起向不同的方向奔跑。. 哈姆迪，这样是不是更清楚一点了？. 是的，非常感谢。. 我不知道，我正在努力找出答案。. 很多句子都说得很清楚，让我的思路清晰起来。. 太感谢了。. 这就是部分。. 现在我们还有九分钟. 我想介绍更多内容。. 所以这非常重要. 因为大多数框架和模型. 还只是处于最初的第一阶段，. 这就是行为科学。. 你可以看到你可以看到其他机构. 或其他人谈论业务敏捷性. 或者赶紧滚，谈论行为科学。. 他们开始了旅程。. 我相信我们一直在做. 我对此进行了四年的研究。. 所以我认为他们领先市场四年. 现在你无法解决市场问题. 只用行为科学，对吗？. 好吧，那我试试看。. 哦是的。. 好吧，有一件非常重要的事情。. 这是我要讲的最后一件事。. 这是两件事。. 我现在只是从书上抄下来。. 所以请给我一秒钟。. 格雷格，你还想补充什么吗. 当我复制最后一张幻灯片时. 这是我向你展示一些东西的地方. 这会让我们今天所做的一切有意义吗？. 格雷格，你想，还是我竞技场，. 您想在这里或其他人添加一些内容吗？. 我认为行为科学很重要. 因为当我们改变时，. 需要适应的是行为。. 大多数公司并没有在行为方面做太多事情。. 这都是关于改变框架的。. 它正在改变结构。. 但这与实际行为的改变无关。. 所以我认为这是非常重要的领域。. 我们拥有的模型之一. 被称为男孩模特“BOIS”。. 我们实际上设定了目标. 并将它们与行为联系起来. 以便目标能够坚持下去。. 这不仅仅是一个一次性的过程。. 我认为这是一个非常重要的领域。. 让我先打断你，格雷格。. 所以我们确实看到的东西效果不太好. 是 OKR。. 所以当目标一直在改变时. 效果不太好。. 所以我们创建了一种叫做行为目标模型的东西. 在企业敏捷性方面。. 行为目标模型是一个模型. 这可以让你使用目标. 在高度变化的环境中。. 我们确实还有一种称为行为目标模型的培训。. 嘭，这叫嘭，“BOM”。. BOM 是 OKR 的未来. 因为OKR无法处理。. 伊斯梅尔和西莱·玛哈尔也在那里进行了训练。. 这样你就可以举手让人们认识你。. 行为目标模型是这个生态系统的一部分。. 现在，让我讲最后一部分。. 这是我开始连接一切的地方。. 好吧，我们遇到的第一个问题是. 然后你可能会承认这一点. 就是最近几年，. 当你有一位科学家谈论组织时，. 论文非常混乱. 和我们听不懂的语言。. 我们有一个领导者，他们说不同的语言，. 我们有一位变革顾问，. 我们说不同的语言，对吗？. 现在，他们很难理解和联系。. 这是我们目前面临的问题之一。. 我如何确保我与这三个人建立了良好的联系。. 所以企业敏捷性做了一些伟大的事情，. 这就是我们所说的，天哪，我现在忘了，. 一个包容性的框架。. 什么是包容性框架？. 好的，那么我们在企业敏捷性方面做了什么. 这是非常非常困难的作品。. 我们有一些定义，. 并且所有的定义都可以理解，. 我们有关键字，并且可以被科学家理解，. 由领导者、变革顾问或其他任何人。. 现在，我们用它做什么，. 如果我们使用一些来自语言的科学. 我也开始做指数级的改变。. 那么现在，当一位科学家与一位领导人交谈时，. 领导者与变革顾问交谈，. 他们三人，或任何其他人，. 他们可以互相理解，他们可以同步，对吗？. 所以我们需要了解的一件事. 如果人们说不同的语言. 你知道，如果一位神经科学家过来说，. 好吧，让我们尝试增加人们的神经可塑性，. 因为，你知道，你开始谈论神经元，. 所有这些事情，也许是一个领导者，. 他可以说，好吧，这就像一个外星人. 来自，你知道，美国的某个秘密基地。. 所以现在我们在企业敏捷性方面做了什么，. 这是至关重要的，我们创造了一种通用语言。. 好的，现在，所有三个人，科学家，. 领导者、变革顾问、人力资源、. 每个人都可以说同一种语言。. 当我们实现这一目标时，这是非常困难的。. 我们以某种方式给出定义. 大家都能理解吧？. 显然，领导者可以将其更多地发展为战略，. 科学家，将这些想法融入到更多的研究中，. 和变革顾问. 需要在公司内实施变革。. 所以在这里，企业敏捷性是第一位的，. 我相信，这是世界上第一个包容性框架，. 试图拥有共同语言. 对于这三个完全不同的群体，. 他们是领导者、变革专业人士，. 显然还有科学家，还有其他人，对吧？. 然后当他们互相交谈时，. 大家都能互相理解不是吗？. 从我的角度来看，这是第一个变化。. 虽然我们需要那个，但我们需要那个，. 我们将在四分钟内完成任务。. 抱歉耽搁了。. 当我们这样做时，因为我们相信. 当一切都在改变时. 我们需要同步尽可能多的头。. 我们不能有孤岛，. 因为科学家有一个好主意. 但不知道如何与领导沟通，. 或者变革顾问有一个想法，. 但不知道如何与领导交谈，. 谈论策略和其他事情，. 所以这是行不通的，对吧？. 所以企业敏捷性是一个包容性的框架，. 我确实相信这是世界上第一个包容性框架。. 现在，我们在企业敏捷性方面确实有三个领域，. 这是加速变化的科学，. 第二个区域是要构建的组件. 或加强人员或组织。. 假设您是一名变革顾问. 并且您想要构建一个框架。. 所以你在所有这部分都有，. 你确实拥有你需要遵循的所有基础，. 逐步创建您的框架。. 然后我们已经创建了框架. 让你感知市场等等。. 然后我们有企业效用动态，. 这是一个非常高水平的方面. 对于企业敏捷性来说，方面就是领域。. 我们有四个领域的领先战略. 改变个人，这是一个很高的水平，好吗？. 这就是我今天为您带来的一切。. 希望至少能打开一点. 但在此之前，我认为这是非常非常重要的. 了解我们正在努力创造. 这个社区可以帮助你。. 所以我们将在接下来的几个周末进行建设. 与不同的谈话。. 我们有很多有能力的人提供帮助。. 我们的想法是我们可以选择其中一个主题，. 开发它。. 今天我也想向你们展示一些东西，. 在我们离开之前，让我停止分享，. 我知道你们中的一些人已经使用过它。. 我们也有 HANA。. 所以HANA就是我们的人工智能。. 因此 HANA 接受了所有这些模型的训练。. HANA 可以做非常非常复杂的事情。. 例如，HANA 总是试图看到. 是否有不解雇公司人员的选择. 并得到干旱来临或解决问题。. 那么如何访问 HANNA，HANNA 是经过全面培训的。. 让我带你看看这里，汉娜。. 汉娜在那里。. 所以你开始与汉娜进行新的对话. 然后你就可以写点东西了。. 嗨，汉娜，例如汉娜。. 我确实有一个团队，其中有两名成员不想改变。. 我正在弥补，对吗？. 而且没有明确的领导。. 我应该怎么办？. 然后你可以从像这样非常通用的东西开始。. 然后你还可以问哪些框架. 从企业活动中您可以使用. 它将连接它。. 她人很好。. 她的性格很好. 它有一个巨大的、巨大的、巨大的数据集。. 她能够处理非常复杂的情况。. 好的，看看这个。. 看来你在2T方面面临着挑战，. 等等等等等等。. 集中注意力很重要. 关于建立健康的团队活力等等。. 所以这背后是运行我们所有的模型. 创建这个答案。. 推荐设施，明确愿景，. 培养废话，废话，废话，提供支持，. 寻找领导催化剂。. 然后开始推荐一些型号。. 他们改变旅程金字塔，. 这是最喜欢的断裂模型。. 我们要讨论这个。. 它是公司建立变革的强大框架。. 所以请随意。. 我们正在支持世界各地的人们使用 HANA。. HANNA 可以应对非常非常复杂的情况. 并提供新的想法，好吗？. 现在，在你离开之前，如果有什么时候，. 我尝试创建、分离社区. 来自企业活动大学，. 但与此同时，我也尽力支持我们的培训师。. 开始训练真是太棒了. 关于下个月的企业活动。. 如果你想了解更多，你可以和格雷格谈谈，对吗？. 然后就跟他说话。. 他可以提供帮助。. 伊琳娜就在那里。. 她在那之后就开始了。. 所以，你知道，取决于哪个位置，. 也许如果你是美国或亚洲，你会选择格雷格，. 或者如果你在欧洲，你可以和伊琳娜交谈，对吧？. 然后我们还向 Walter 提供西班牙语版本。. 沃尔特今天不在。. 所以这些人也在支持社区。. 我们还有一个房间，您可以在那里结识任何人。. 如果在聊天室中您需要帮助，. 你可以去那里见一个人，对吧？. 这个7天24小时开放的房间，你可以说，. 嘿，你能去这个房间吗. 并向我解释这个概念？. 你可以去那里，对吗？. 这就是我们的想法。. 在我们之前你想分享什么吗？. 我感激你。. 今天你和我在一起，. 我和格雷格以及其他人在一起. 你知道，犹豫，你想分享任何东西. 在我们出发之前，我们还有两分钟的时间。. 我们的第一堂课。. 嗨，我的问题是，你知道，这些天我们. 在人工智能聊天框的轰炸下。. 所以如果我的问题是 如果我向汉娜问任何问题. 她会从你的书中回答吗. 或收集一些其他额外信息. 来自其他资源？. 好的，我们就是这样做的。. 我们训练汉娜跟随. 所有企业敏捷性原则。. 我们为 Hannah 提供了所有企业敏捷性模型。. 我们还添加了一些附加信息. 就像其他框架一样，你知道，. 与企业敏捷性相比，节省或回来。. 我们将其与我们拥有的科学联系起来。. 所以答案是，汉娜会一直尝试. 使用可持续发展模型来回答您的问题。. 好吧，这样一来……. 我们爱汉娜。. 是啊，是啊，我们爱汉娜。. Erich 还添加了一些其他功能. 在那里，就像他添加了一些，你知道，. 简历和课程简历。. 您可以请她帮助您创建简历. 以及类似的事情。. 他给了我们一些关于如何创建简历的基础知识. 以及类似的事情。. 所以有很多.... 是的，这是一个非常非常非常大的. 非常非常大的数据集。. 花了将近一年的时间，而且是一个秘密项目. 因为我不知道它是否有效。. 然后在这里对于社区成员来说，. 我们也有很多资源。. 我们有一百多个视频。. 因此，在 EAWC，我是企业敏捷大学社区。. 还有大使们，准备工作簿。. 他们有视频。. 这些视频有不同的语言版本。. 至少我们也有土耳其语和其他语言。. 你知道，视频至少有字幕。. 如果你从这里走到最底层. 您还有庞大的视频数据库. 您可以通过某人进行搜索，例如，. 现在说的是抵制变革。. 然后它会在这里找到每个人. 谁说在某些时候会抵制变革，对吗？. 而且所有这些都是免费的。. 现在，我要问你的是. 如果您有其他人或其他顾问，. 我知道你们很棒。. 如果你有朋友、同事. 您想要添加到群组中的内容，. 请添加它们，因为我们正在尝试构建. 拥有像您这样的优秀人士的社区。. 所以，如果你有同事，请与他们交谈，. 将他们添加到组中，. 他们对于维持这个社区非常有用。.