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00:00:00所以今天我要向你们展示一些东西,那就是加速变革的科学。
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00:00:05我会向你解释......你会说,哦,现在我明白为什么我在框架方面遇到很多问题了。
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00:00:12你们中的许多人现在正在使用“SAFe”框架,或使用“SCRUM”框架,或使用自己的方法。
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00:00:17这里的问题是,如果你不了解加速变化背后的科学,
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00:00:23如果你不了解它如何影响人们,那么你就会为此而苦苦挣扎。
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00:00:29现在,过去两年可能发生的一些事情,尤其是在新冠疫情之后,
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00:00:37是你开始看到公司更积极地试图在市场上竞争,裁员,
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00:00:44试图竞争,并试图给人们施加更大的压力。
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00:00:47有很多中断,所以情况可能会从一周到另一周发生变化,等等。
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00:00:53现在,我有好消息告诉你。对于这些情况,我们有一个解决方案。
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00:00:57我还有另一个消息,我们可能想听,也可能不想听,
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00:01:02是如果你不将加速变革的科学添加到现有框架中,你将为此而苦苦挣扎。
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00:01:09当我谈论现有框架时,我谈论的是“SAFe”框架,特别是“SCRUM”。
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00:01:13SAFE和SCRAM,当你开始读这本书时,谁开始读这本书?
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00:01:19有人开始了吗?或者还没有?
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00:01:21哦,罗尼,你没有。你是怎么开始读这本书的?还没有?你没有时间?
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00:01:29不幸的是,我没能尝试,但也无法下载。
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00:01:35哦,你不能。出于法律原因,您不能,但您可以获得 Kindle 版。
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00:01:42我认为是 3 美元。不幸的是,我们没有与亚马逊达成协议,但您可以获得 Kindle 版本。
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00:01:48现在,请记住,如果您通过了所有测试,那么当您进行期末考试时,
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00:01:53您成为一名经过认证的企业敏捷性实践者并进入大学参加考试。
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00:01:59现在,市场变化加速,游戏,因为大多数框架都是,
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00:02:08我认为这将是真正的互动。
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00:02:11所以让我来,我将从书中抄写,并且我将在现场进行抄写。
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00:02:18所以我基本上会改变这个谈话。
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00:02:22基本上,我现在正在复制其中一个图形,即三值矩阵。
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00:02:28然后我将尝试解释我们的一些合作伙伴,我们在阿根廷的合作伙伴之一。
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00:02:34我们和他一起工作,他的名字叫沃尔特·施拉弗。
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00:02:39我们正在工作,他在阿根廷的一家大型咨询公司工作。
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00:02:47他基本上一直负责与公司打交道。
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00:02:53他以此向大家解释形势是如何变化的,目前情况是怎样的,事情是怎样演变的。
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00:03:04然后我现在就用这个。我现在在做什么,你没有看到这个,
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00:03:08但我正在做的是将这些复制到演示文稿中。
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00:03:13所以我现在正在创建演示文稿。
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00:03:16所以我将向您展示一些琐碎矩阵。
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00:03:20让我看看。你在这。我不知道为什么不更新。
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00:03:24让我尝试看看这里发生了什么。
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00:03:26哦是的。好的,我将向您展示琐碎矩阵。
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00:03:30所以你能说这到底是什么吗?
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00:03:33好吧,就在左边。让我们从最基本的开始。
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00:03:39这是左上角,右上角。我们公司专注于收入。
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00:03:44这些公司,在我开始之前,你可以同意,也可以不同意。这就是生活。
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00:03:52因此公司只关注收入。他们尝试优化他们所做的一切。
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00:03:58他们采用了价值流,他们采用了一群人并尝试对其进行优化。
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00:04:02现在,无论公司做什么,他们都会尝试优化它。
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00:04:05一般来说,他们谈论的是资源而不是人。
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00:04:09他们试图保护自己的收入并增加收入。
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00:04:13他们大力尝试降低成本。这些公司就是这样。
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00:04:18因此,当市场加速时,这些公司的处境是有史以来最糟糕的。
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00:04:23因为一个以利润为中心的公司,
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00:04:27他们通常始终致力于降低成本。
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00:04:36现在,显然,这里存在一个问题,那就是当市场加速时,
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00:04:42你需要大量的创造力来解决问题。
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00:04:46大多数这些公司都像机器一样工作。
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00:04:51他们专注,他们拥有将组织视为机器的这些范式。
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00:04:55所以他们认为,你看,哦,我们解雇了这个团队,我们省了一些钱,
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00:05:02但他们也在破坏这种共享知识。
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00:05:05当市场加速时,这些公司正处于最糟糕的境地。
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00:05:09市场不加速意味着什么?
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00:05:11嗯,这意味着你经历和改变的情况的数量
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00:05:15比以前高了很多。
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00:05:18他们具体谈论了市场混乱。
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00:05:22它可能会扰乱您的市场。您的市场可能会被扰乱,
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00:05:26他们可能会破坏你的产品。
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00:05:28现在,我要谈谈当前框架之间的区别
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00:05:32以及产品颠覆和商业模式颠覆,
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00:05:36这是一个完全不同的想法。
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00:05:39那么我们可以接受左上角吗?
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00:05:42我认为每个人都在一家试图专注于收入的公司工作。
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00:05:50现在,在左侧,我们有基于敏捷原则的模型,
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00:05:57这就是我们所说的经典敏捷性。
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00:06:01现在,经典的敏捷性从 2000 年开始出现。
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00:06:042000 年,有几件事需要理解。
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00:06:08第一,当时的市场,不像现在,
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00:06:12有了人工智能,工作周期短、疯狂,就完全不同了。
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00:06:17其次,这群家伙,我说的是家伙,因为他们都是男性,
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00:06:23这群家伙非常聪明,但他们来自信息技术领域。
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00:06:29因此,我们遗漏了变化神经科学、心理学和其他领域的许多部分。
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00:06:35第三件事是他们只是来自两个或三个国家的男性,
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00:06:39现在世界真的已经全球化了
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00:06:42在组织中,我们寻求公平、多样性和神经多样性。
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00:06:47因此,在一个拥有公平、多样性和神经多样性的地方,思想就会流动。
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00:06:52现在,经典敏捷性受到限制。
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00:06:56现在,我们开始在此基础上构建,我们有“SAFe”框架或“SCRUM”框架等框架,
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00:07:01他们一直在努力适应。
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00:07:03现在,即使它们进行了调整和改进,它们也基于相同的基础。
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00:07:07所以他们以客户为中心,他们努力让你的客户满意,
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00:07:12你知道,以客户为中心。
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00:07:16现在,你可以说,Erich,这有什么问题吗?
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00:07:19好吧,这就是我们所说的单值公司。
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00:07:22统一价值公司基于一种价值类型。
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00:07:25事实上,它们有更多类型的价值,
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00:07:28但最终,当他们必须做出决定时,他们会专注于其中一个。
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00:07:34所以高层公司,他们关注的是,你知道,如果我需要赚钱,
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00:07:38我没有其他选择,我只能解雇员工。
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00:07:40如果我需要完成一个产品,公司在顶部,在底部
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00:07:44因为我需要给客户带来更多的价值,
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00:07:47我需要让我的员工在周末或许多个周末上班,
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00:07:50我会把它们带来。
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00:07:51我们对这个解释满意吗?
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00:07:54你能听清楚我说话吗?
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00:07:56给我一个大拇指。
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00:07:58好吧,你们这里也有这样的反应,我们在这里也有这样的反应。
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00:08:02让我看看是否可以这样说。
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00:08:05我不知道,它正在工作。
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00:08:06是的,它正在发挥作用。
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00:08:07这样你就有了可以使用的反应。
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00:08:09好吧,这是第一件事。
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00:08:11现在的问题是,有几个问题。
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00:08:15首先,我希望你记住这一点,
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00:08:19你不能用最初造成部分问题的东西来解决问题。
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00:08:25正确的?
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00:08:26因此,以收入为重点固然很好,但却会产生问题。
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00:08:30还有一些你在公司中可以看到的问题,
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00:08:32目前正在大规模裁员。
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00:08:35以客户为中心,它也会带来其他问题。
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00:08:40当你过于关注客户时,你就不会关注公司的其他领域,
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00:08:44它可能会产生一些功能失调的文化。
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00:08:47显然,如果你不关注客户,你的公司就无法运转。
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00:08:51所以我们的想法是创造一种平衡。
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00:08:54现在,随着我们转向加速市场,
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00:08:57随着市场加速,我很快就会向您展示市场如何加速。
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00:09:00然后这里发生的事情是你让人们工作更多,
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00:09:06因为您需要为客户提供更多服务,
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00:09:09你给人们带来了很大的压力。
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00:09:11其次,如果你的利润处于最高水平,你就会解雇员工。
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00:09:15现在,这两家公司看起来都很棒。
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00:09:17所以你必须记住以客户为中心的公司,
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00:09:21当他们承受很大的压力时,他们往往会移动到上象限。
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00:09:26看看谷歌、Netflix 或其他公司发生了什么。
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00:09:30另一方面,我们爱我们的员工,我们爱我们的人民,
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00:09:33然后一天又一天,他们突然解雇了 12 万人。
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00:09:37我们对这个解释满意吗?
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00:09:40关于左边还有什么问题吗?
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00:09:42格雷格,如果我们向右走,你认为我错过了什么吗?
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00:09:47刚才解释一下Univalue公司,这就是三值模型。
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00:09:53左手是一个 Univalue。
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00:09:57归根结底,该公司专注于一种类型,
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00:09:59即使还有更多的价值。
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00:10:02到最后,当公司压力很大的时候,
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00:10:04他们追求一种价值。
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00:10:06现在,我们要转向的内容,如您在右侧看到的那样,
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00:10:11线性市场的不确定性较低,
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00:10:14你不会受到干扰。
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00:10:16你可能会遇到一些干扰,但在这个市场上,
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00:10:18当你遇到干扰时,对你来说是一个例外。
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00:10:20有人发布了一个现在免费的产品,
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00:10:23但这样的事就不会再发生了。
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00:10:26好吧,像你一样,这种事不会再发生了。
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00:10:29然后,当我们进入右侧时,
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00:10:33你无法解决你现在在组织中看到的问题
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00:10:38在不改变财务和价值创造模式的情况下。
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00:10:42这里谬误的最大问题之一是,
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00:10:46我希望我用英语说的是正确的话。
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00:10:48有时我会说出这样的话,
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00:10:51是他们可以用创造的东西来解决一些问题,
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00:10:54他们最初制造了这个问题。
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00:10:56以客户为中心开始使用短工作周期
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00:10:59并创造了市场加速,
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00:11:01以及更多设计思维的创新等等。
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00:11:04这也造成了一些其他问题。
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00:11:07你不能用同样的方法真正解决问题,
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00:11:09如果你的一切都在你的地方,
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00:11:12也许它发生在你身上,是一把锤子,
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00:11:14你把一切都看成钉子。
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00:11:17或许你也曾遇到过这样的事
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00:11:19尝试用他们做点什么,你知道,
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00:11:21被我砍了多少刀
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00:11:23试图搞砸,
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00:11:26因为我没有螺丝刀
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00:11:28我试图拧紧一些东西,结果刀尖被折断了。
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00:11:31所以,很可能发生在你身上。
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00:11:33好吧,首先,
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00:11:35一旦我们了解市场加速,
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00:11:37你可能,
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00:11:39是的,当然,您可以在 WhatsApp 群组中分享
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00:11:44这里的任何文本。
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00:11:46如果您愿意,您也可以在 LinkedIn 中分享这些想法。
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00:11:49您可以捕获屏幕。
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00:11:52因此,屏幕可以免费供您分发,
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00:11:55详细说明。
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00:11:57另外,如果你想写一些文章,
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00:11:59联系我们,我们也许也可以发布它
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00:12:01在我们的时事通讯中。
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00:12:03因此,一旦我们了解市场表现不同,
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00:12:06几分钟后我将向您展示它们的行为方式
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00:12:08以及数字等。
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00:12:10你需要明白创造模型的价值,
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00:12:12企业如何创造价值,
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00:12:14以及他们如何不需要改变。
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00:12:16左侧的任何公司,
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00:12:18他们感到压力很大的地方,
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00:12:20即使他们以客户为中心,
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00:12:22他们移动到顶部象限并开始解雇员工。
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00:12:25我会用左边的翻译来写。
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00:12:28是的?
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00:12:30你今天看起来很严肃吗?
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00:12:32你觉得怎么样,格雷格?
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00:12:34今天每个人看起来都很严肃。
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00:12:36我的天啊。
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00:12:38好的,让我们尝试转到下一个。
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00:12:43所以,在右手边,
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00:12:45我们有不同的模式,我们如何创造价值。
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00:12:48所以,它被称为Trivalue公司。
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00:12:51我在这个模型上工作了很长时间。
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00:12:54在三值公司上,
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00:12:56这个想法很简单,书中有很多科学知识,
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00:13:00背后的心理学,敏捷的类型,
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00:13:04我看到有很多...
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00:13:06我们正在谈论可持续性水平。
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00:13:09好的?让我复制一下...
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00:13:11我只是从书上抄过来的。
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00:13:13我正在制作幻灯片,
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00:13:15我正在和你说话的地方,我也在……
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00:13:19我还重复使用了一些我拥有的幻灯片。
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00:13:22那么,让我在这里再添加一张幻灯片,
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00:13:26然后我回到这张幻灯片。
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00:13:29现在让我复制一个图形。
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00:13:32当我开始谈论可持续发展水平时,
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00:13:35我想你们大多数人都非常非常有兴趣知道
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00:13:38关于可持续性水平。
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00:13:40我认为关于可持续发展水平的重要事情之一,
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00:13:43让我非常非常快地向您展示可持续发展水平。
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00:13:48我不打算详细说明。
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00:13:50我将向您展示屏幕截图,以便您知道我在说什么。
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00:13:53企业敏捷性有六种不同类型的可持续性。
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00:13:57企业敏捷性是一个生态系统,而不是一个框架。
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00:14:01框架有一个非常确定的部分。
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00:14:03企业敏捷性提升了这一切。
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00:14:05企业敏捷性可以与任何框架对接,
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00:14:08以及所有的概念、想法和模型
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00:14:11我们在书中确实有推荐
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00:14:13对于使用安全 as-cram 和其他的人。
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00:14:16还有可持续性水平,如果您有兴趣了解更多,
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00:14:20这就是另一个框架所谓的成熟度级别,
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00:14:23你可以看到你的公司在哪里。
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00:14:26当您确定哪个成熟度级别时,
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00:14:30贵公司的可持续发展水平,
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00:14:32然后你就可以开始了解该做什么。
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00:14:35现在在书中我们还讨论了公司的心理,
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00:14:38它们有多安全,它们有多灵活,
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00:14:41哪些领域需要改进,他们拥有哪些技术等等。
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00:14:43所以您知道如何将一家公司从一家公司转移到另一家公司。
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00:14:46好吧,那我们回去吧。
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00:14:49在我向右移动之前,对左侧有任何疑问吗?
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00:14:53不?好的。
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00:14:55好吧,那么,随着市场加速,
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00:14:59不确定性确实很高。
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00:15:02所以它改变了你处理不确定性的方式。
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00:15:07抱歉,埃里希,我们不仅看到了加速变化的科学,
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00:15:13我们没有看到可持续发展幻灯片(如果这就是您所展示的内容)。
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00:15:16哦,是的,我又回到了上一篇。
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00:15:19你又见到Trivalue公司了吗?
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00:15:22是的?好吧,是的,我又回到了上一篇。
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00:15:26这只是我想向你们展示的东西,与此联系起来。
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00:15:29谢谢格雷格。
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00:15:31如果我不在正确的幻灯片上,请告诉我。
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00:15:34因此,随着市场加速,问题是像 Scram 或 Safe 这样的框架,
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00:15:43他们试图过度关注客户并试图提供更多服务,
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00:15:46并尝试将一些东西更快地投放市场,
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00:15:49并开始对人和某些结构施加压力。
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00:15:53安全就是集成,还有其他框架,
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00:15:58但左边的大部分框架都是我们所说的经典敏捷性,
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00:16:02或者它们来自那些理论。
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00:16:04现在,如果您认为无法使用相同的工具解决问题,
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00:16:07那么你需要寻找其他工具。
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00:16:09现在,当您移至右侧时,我们看到了 Trivalue 公司。
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00:16:12Trivalue 公司具有三种价值,
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00:16:15这三种价值同样重要,
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00:16:20即客户价值、员工福利价值和公司价值。
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00:16:24我不会深入探讨这一点
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00:16:26但我们在每一个方面也都有维度。
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00:16:31所以我们确实有某种 OKR 来衡量其中的每一个,对吗?
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00:16:36您可以在第 8 章中找到这些内容。
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00:16:42第 8 章,它包含了您所衡量的所有 OKR。
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00:16:46现在,公司需要了解两件事
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00:16:50在应对加速市场时。
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00:16:54现在,如果现在市场出现混乱,我会如何处理,
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00:16:58我的人民都很紧张,他们不知道该怎么办,
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00:17:01有人发布了与我的产品竞争的产品,
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00:17:04也许三个比我的好,第二个是未来的思考,
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00:17:07我如何应对未来的干扰,
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00:17:09就像我如何为未来准备自己的必需品一样。
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00:17:12这就是所谓的未来思维。
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00:17:14有一章很长,就是第九章。
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00:17:18好吧,未来的思考,如果你使用这个时间的思考,那就是一种进化。
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00:17:23现在,我还要说,哦,格雷格有这本书。
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00:17:26现在,不幸的是,显示书的大小。
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00:17:30我开始写这本书的时候只有 20 页,
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00:17:33然后我就得到了一本厚厚的书。
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00:17:37好吧 如果你能把它写在纸上
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00:17:40把它写在纸上,因为你可以突出显示它。
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00:17:42我们现在从这本书中获得的利润为零,
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00:17:44只是为了,你知道,我们认识很多人,
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00:17:47他们失去了工作,我们尽力帮助他们。
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00:17:49OK,那么说了这么多,Trivalue公司有OKR,
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00:17:55所以你可以称之为 OKR,现货指标,
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00:18:00然后我们还有所谓的期货,对吧,
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00:18:04而Futures就是应对未来。
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00:18:06我不会深入探讨这个问题
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00:18:09但那样有一条完整的道路。
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00:18:11如果您愿意,我们可能会举办几次研讨会。
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00:18:15现在,当我们向右移动时,有两种行为
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00:18:19公司需要这样做并且需要对此感到放心。
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00:18:24第一个,当你在左侧时
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00:18:26并且您使用 Scrum of Safe、Scrum of Safe
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00:18:28可以应对产品的中断。
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00:18:31所以有人创造了更好的产品,所以我投入更多创新。
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00:18:34但是 Scrum of Safe 或左侧的任何其他组织,
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00:18:37无法应对商业模式的颠覆。
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00:18:41所以我们有两种干扰。
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00:18:43产品颠覆和商业模式颠覆。
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00:18:46产品颠覆是有人做了更好的事情
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00:18:49比我的产品,或者,你知道,我改变了产品,
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00:18:52我提供别的东西。
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00:18:54现在,什么是商业模式颠覆?
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00:18:56商业模式的颠覆是我正在创造鞋子,
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00:18:59然后有人开始从其他国家带来鞋子。
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00:19:02这是我鞋子价格的十分之一,而且质量更好。
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00:19:08所以我不能继续卖鞋了。
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00:19:10我无法改变商业模式。
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00:19:13所以当你改变商业模式时
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00:19:17Enterprise AGD 有 12 条基于科学的原则。
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00:19:21我认为这是原则 11 或 12。
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00:19:23它教您如何应对邻近市场。
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00:19:27所以你是在一个市场生产某种东西。
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00:19:30有人扰乱了你的市场。
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00:19:32您需要转移到另一个市场。
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00:19:34最好的方法是转移到邻近的市场。
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00:19:37非常相似。
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00:19:38那里也许你不能再生产鞋子了,
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00:19:40但你可以生产靴子或类似的东西。
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00:19:44并且你使用同样的技能,
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00:19:45你不需要解雇人。
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00:19:47好吧,也许以后我会谈论这个。
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00:19:50现在,这是您希望看到的两种行为
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00:19:53在公司出口呈指数级变化时,
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00:19:55这是能够的能力
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00:19:57重新创建商业模式。
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00:19:59所以我的商业模式已经行不通了。
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00:20:02我需要重新创建。
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00:20:04所以也许我正在销售一款软件
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00:20:07该软件现在是免费的。
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00:20:08每个人都免费提供。
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00:20:09我无法继续朝那个方向走
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00:20:11不然我会失败,对吗?
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00:20:13现在大部分公司都在左边,
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00:20:16当他们遇到这样的情况时,
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00:20:18第一反应就是解雇人。
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00:20:20看看 Google 在拥有 chatGPD 后做了什么。
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00:20:23他们解雇了数千人。
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00:20:25现在,我将在几分钟内讨论波浪。
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00:20:28看看我们还有多远,还有半个小时。
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00:20:31所以记得要动起来。
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00:20:33稍后我会站起来活动一下身体。
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00:20:36我需要给自己充氧。
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00:20:38所以请随意做同样的事情。
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00:20:39因此,在商业模式被破坏的公司中,
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00:20:44如果它们在左侧,
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00:20:45他们通常会解雇员工,好吗?
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00:20:47在降低成本或像我工作的公司一样,
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00:20:51我们每月无法打印超过 X 页
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00:20:56因为你知道,这种城市的情况,
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00:21:00他们想用纸来保存。
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00:21:02这就是,这些力量的东西
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00:21:04这开始发生在公司里。
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00:21:06现在,行为,我们公司需要两种行为
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00:21:09暴露于加速变化的是
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00:21:11能够重建商业模式。
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00:21:13这与破坏您的产品不同。
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00:21:17因此安全和 Scrum 可以应对产品中断,
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00:21:21但他们无法应对商业模式的颠覆。
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00:21:23因此,这意味着战略性地适应新的现实。
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00:21:28战略手段也以可持续的方式进行调整。
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00:21:33再说一遍,我们需要照顾你们的员工,
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00:21:36您的公司和您的客户。
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00:21:38第二件事是尝试扰乱整个市场。
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00:21:41尝试创造一些扰乱市场的东西。
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00:21:43这是需要的两种行为,
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00:21:47当我们谈论指数市场时
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00:21:48而你却无法得到它,好吗?
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00:21:50我不会对此讨论得太深
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00:21:52但我们确实也有企业敏捷性,
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00:21:55所谓的三个普遍结果
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00:21:58企业敏捷性。
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00:21:59我们还解释了如何将其纳入
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00:22:01进入你的框架。
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00:22:02它始终创新,时刻准备着,
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00:22:05始终响应并始终创新。
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00:22:07这是我们试图谈论的时候
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00:22:10一种高水平的 OKR。
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00:22:12只有三个 OKR 适用于任何公司,
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00:22:15不管怎样,它是一家什么样的公司,对吧?
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00:22:21这就是我们所说的三个普遍结果
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00:22:23企业敏捷性。
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00:22:24它可以帮助我们调整我们所处的位置。
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00:22:26还有一整章是关于心理学的
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00:22:29所有这三个。
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00:22:31这些东西总是准备好的。
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00:22:33好吧,太好了,你这么说是因为你知道,
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00:22:36我想亲自听听。
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00:22:38是的。
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00:22:40努力吧,我们拥有三个普世价值观。
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00:22:44它总是准备好了。
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00:22:45结果,结果,结果。
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00:22:47抱歉,结果。
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00:22:49时刻准备着。
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00:22:51这里总是真正的早晨。
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00:22:54始终响应并始终创新。
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00:22:59当我们谈论随时准备时,
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00:23:01这是人员和公司的准备情况。
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00:23:03但我们做了很多研究。
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00:23:05人类还没有准备好应对指数级的变化
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00:23:09在市场上。
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00:23:10所以我们必须在神经科学方面做很多研究
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00:23:13尝试一下,嗨,伊琳娜,你好吗?
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00:23:15我在,我只是在这里说。
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00:23:18她是企业敏捷大学的另一位合作伙伴。
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00:23:22她在北马其顿。
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00:23:24大家好。
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00:23:25嗨伙计,
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00:23:26只是想打断这两个人的谈话
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00:23:28因为这是我想到的
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00:23:30当格雷格说“时刻准备着,时刻响应”时
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00:23:32并始终创新。
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00:23:33这就是现实中的格雷格。
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00:23:35他总是做好准备,即使是在凌晨 2 点我们的团队。
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00:23:40始终响应及时、始终创新。
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00:23:43多年来与格雷格一起工作真是太愉快了。
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00:23:46所以,如果我们打扰你们,我仍然会在那里。
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00:23:49不,这非常非常重要
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00:23:51因为伊雷娜所说的非常重要。
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00:23:53公司面临的问题之一
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00:23:55这就是如何让人们时刻做好准备。
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00:23:58因为需要,我们做了很多研究
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00:24:01我们有很多研究。
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00:24:02你会在《神经科学》这本书中看到,
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00:24:05如何才能拥有随时准备就绪的人员
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00:24:08压力水平较低。
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00:24:10这是关键,因为当人们开始感到压力时,
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00:24:14大脑中皮质醇的含量增加。
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00:24:17然后是加速变革原则数。
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00:24:20人们有 12 条加速变革原则
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00:24:22在企业敏捷性方面,
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00:24:23它允许您创建自己的框架。
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00:24:25有人说,当皮质醇水平增加时,
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00:24:29人感到压力,
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00:24:30他们能够看到不同的观点。
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00:24:32现在,当人们开始感到压力时,
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00:24:34创新减少,商业价值下降
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00:24:37人们开始战斗并保护自己。
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00:24:39这是为了另一个人,
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00:24:40我们有很多事情可以谈论。
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00:24:42好的,所以一切都准备好了。
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00:24:44它意味着一个组织的能力
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00:24:46人们能够为任何发生的事情做好准备。
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00:24:50这需要加速变革的科学。
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00:24:55如果你不懂科学,
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00:24:57你不可能拥有随时准备改变的人。
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00:25:01因为时刻准备着改变,
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00:25:04这意味着皮质醇水平较高较低
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00:25:07并无时无刻不在承受压力。
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00:25:08好吧,但我们继续吧。
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00:25:10我不想永远留在这里。
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00:25:11可以,然后呢,
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00:25:15只需确认您现在可以看到
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00:25:17人工智能是如何增加的
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00:25:20在过去的几年中。
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00:25:21你能看到吗?
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00:25:22好的,所以右手边是,
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00:25:24在左手侧,
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00:25:25我们有一些曲线
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00:25:27看起来它们正在缓慢地生长。
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00:25:30而其他的则略微线性增长
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00:25:34在一开始的时候。
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00:25:35但当图像识别开始时,
-
00:25:37你可以看到图像识别
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00:25:39开始呈指数增长,对吗?
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00:25:42如果你看到右手边,
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00:25:45阅读理解和语言理解
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00:25:47是双指数的。
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00:25:49所以想象一下那些技术,
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00:25:52市场中正在造成的混乱数量,
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00:25:56在你们的公司里。
-
00:25:57所以你正在处理一些事情,
-
00:25:58然后在你处理其他事情两天后
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00:26:01而且这种情况开始加速。
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00:26:03对此有什么疑问吗?
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00:26:05您想在这里添加什么吗?
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00:26:07因此这会对您的公司产生影响。
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00:26:16因此,技术越呈指数级增长,
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00:26:23你的员工越需要改变和适应。
-
00:26:27但如果你不明白科学
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00:26:29加速变化和变化的神经科学,
-
00:26:31那么就非常困难了。
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00:26:32还有程序、结构等等,对吗?
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00:26:35现在,这就是一切的开始。
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00:26:38这就是本次演讲的开始。
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00:26:40让我看看时间。
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00:26:41我们将在 15、20 分钟内完成。
-
00:26:46好吧,这就是我们所说的波浪。
-
00:26:50如果您在紧急状态或安全状态下工作
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00:26:51或任何其他类似的框架,
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00:26:55你需要,你有一个冲刺,
-
00:26:57然后你完成某件事,
-
00:26:58你在市场上发布了一些东西,
-
00:26:59然后你开始得到,这就产生了波浪。
-
00:27:02如果你留意公司的行为,
-
00:27:04有重复吧?
-
00:27:06所以它就像一个波浪。
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00:27:07那么你就处于顶端,
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00:27:09人们急于寻找需求
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00:27:11不管怎样,都会有发展,
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00:27:13然后还有一些问题。
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00:27:14但这些波浪总是相似的,对吧?
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00:27:17加减,它会产生某些波。
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00:27:19这些波浪就像你是一个冲浪者。
-
00:27:23你可以冲浪。
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00:27:25现在,问题是当你搬家时
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00:27:27指数市场,
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00:27:31海浪看起来像这样
-
00:27:32像这样。
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00:27:36忽略什么是广泛的焦点和学科的焦点。
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00:27:41但后来,他们不是那样的。
-
00:27:43所以一个事件之间的区别
-
00:27:45另一个非常非常大,
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00:27:47这意味着我正在生产一些东西
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00:27:49我可能会在这里造成干扰。
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00:27:51我不知道如何解决它。
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00:27:53然后我就解决了
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00:27:54然后出现中断,
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00:27:55但现在差距更大了,对吧?
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00:27:58所以看看这个。
-
00:28:00想象一下你在海里,
-
00:28:03你是一名冲浪者,
-
00:28:03你也许可以冲浪。
-
00:28:06你不能用这个冲浪,对吧?
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00:28:09现在,在书中,我们谈论大脑
-
00:28:12人们有两种不同的关注点
-
00:28:14当这种事情发生的时候。
-
00:28:15我不会深入,
-
00:28:16但我们的想法是这些波也会产生动作
-
00:28:21在公司,行为,需求要求,
-
00:28:24对事物的需求。
-
00:28:26但是你所需要的之间的需求
-
00:28:28你得到的东西非常大。
-
00:28:31在上一篇中,您可以冲浪。
-
00:28:34我们可以接受吗?
-
00:28:35我试图以非常简单的方式进行解释。
-
00:28:37海浪清楚吗?
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00:28:40举个例子,你正在生产一些东西,
-
00:28:43您正在使用 Safe for Scrum,
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00:28:45然后有人,客户免费提供像你这样的产品,
-
00:28:50另一位客户推出了一款好 10 倍的产品,
-
00:28:53是你的价格的十分之一。
-
00:28:55这是第一种方法。
-
00:28:57然后你大量化妆
-
00:28:59尝试得到更好的东西,
-
00:29:01然后突然发生,
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00:29:02但现在它更大了。
-
00:29:05所以它创造了这些波浪。
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00:29:06所以这些波浪,你无法驾驭这些波浪
-
00:29:10与当前的框架。
-
00:29:12而这正是我们所需要的,
-
00:29:13加速变革的科学和模型的新思想。
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00:29:18现在,企业敏捷性不再是一个框架,
-
00:29:19它不像保险箱。
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00:29:20企业敏捷性是一种全面的、
-
00:29:23组织、社会和商业模式
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00:29:25使您的公司能够适应,
-
00:29:28加速变革
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00:29:29和指数级的市场条件,
-
00:29:31在优先考虑员工福祉的同时,
-
00:29:33客户需求和公司整体价值。
-
00:29:36那么生态系统之间有什么区别呢?
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00:29:43所以企业敏捷性是一个生态系统,
-
00:29:45和一个框架。
-
00:29:45嗯,很多年前我正在和戴维斯谈话,
-
00:29:49我们同意如果我们想解决许多问题
-
00:29:52我们遇到了一种情况,
-
00:29:53我们现在所拥有的,你不能有一些僵化的框架,对吧?
-
00:29:57你需要有像拼图这样的东西
-
00:30:00你有一个较小的框架
-
00:30:02比你插入或拔出,
-
00:30:04您知道,您需要时即可插入。
-
00:30:05现在,我们创建的许多框架模型,
-
00:30:09你可以将它们插入到你现有的现实中,
-
00:30:12即使是在安全、加扰或其他情况下。
-
00:30:16所以我给你举个例子。
-
00:30:19想象一家公司,
-
00:30:20这是我们在小组中讨论的事情,
-
00:30:23领导者不能失败的地方。
-
00:30:26他们不觉得失败是件好事,对吗?
-
00:30:29嗯,我们有很多研究
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00:30:30就所谓的知识谦逊而言。
-
00:30:35我们现在知道
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00:30:39如何提高领导者的智力谦逊。
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00:30:41我们有一个称为灯塔模型的框架。
-
00:30:43所以你要做的就是采用这个框架
-
00:30:45然后你把它插上,
-
00:30:47无论您是在安全区还是在灌木丛中。
-
00:30:50正确的?
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00:30:51模型和框架可以在任何情况下插入。
-
00:30:54为什么是生态系统?
-
00:30:56这是一个生态系统,因为它影响一切,对吗?
-
00:31:01完全如此,然后我们正在谈论倦怠。
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00:31:03谁说的?
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00:31:04我来谈谈职业倦怠。
-
00:31:05是你吗,格雷格?
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00:31:06格雷格,是的。
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00:31:08所以我们正在谈论倦怠。
-
00:31:12然后我们就会耗尽许多资源。
-
00:31:17所以一切都是相互关联的。
-
00:31:19现有的模型无法解决这个问题。
-
00:31:22所以企业敏捷性具有超强的整体性。
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00:31:24当你九点翻到第八章时,
-
00:31:26然后您了解现场指标,
-
00:31:29你了解未来的想法。
-
00:31:31当你走的时候,甚至第六章,
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00:31:3312加速变革原则
-
00:31:35允许您创建自己的框架。
-
00:31:37因为我们想要的企业敏捷性之一
-
00:31:39让顾问能够创建自己的框架,
-
00:31:43为公司定制。
-
00:31:45你怎么知道它是否会起作用?
-
00:31:47嗯,我决定制定 12 条原则。
-
00:31:50如果你遵循这些原则,
-
00:31:52或其中一些原则,
-
00:31:54您可以为客户创建任何您想要的框架。
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00:31:57它会工作得很好。
-
00:31:59好的。
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00:32:00到目前为止我们的解释清楚了吗?
-
00:32:05是的,好吧。
-
00:32:05是的,够了。
-
00:32:07预算,
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00:32:08呃,
-
00:32:09预算,
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00:32:10说,
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00:32:11难怪我们是一个疲惫的社会
-
00:32:14来自所有这些变革浪潮。
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00:32:15是的,完全正确。
-
00:32:16确切地。
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00:32:17这就是它产生的结果。
-
00:32:20这些波浪会导致倦怠,
-
00:32:24产生大规模裁员。
-
00:32:25看看我告诉你的模式。
-
00:32:28我知道这个模式是 Google 解雇的
-
00:32:3110万人
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00:32:34然后两个月后,
-
00:32:35他们需要重新雇用人员。
-
00:32:39正确的?
-
00:32:39之所以会发生这种情况,是因为市场正在发生变化。
-
00:32:44然后你可能再次需要这些技能。
-
00:32:46但当他们移动并惊慌时,
-
00:32:48他们搬到,
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00:32:49你还记得三值矩阵,
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00:32:51他们移动到顶部。
-
00:32:53正确的?
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00:32:53所以大多数企业,
-
00:32:54当他们解雇某人时
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00:32:56除非他们的处境非常糟糕
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00:32:57他们可能需要重新解雇并重新雇用这些人。
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00:33:01好的。
-
00:33:02那么让我们继续吧。
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00:33:03我不知道会发生什么。
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00:33:04所以当我们了解了企业敏捷性之后
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00:33:06是一个生态系统,
-
00:33:07我感觉好多了。
-
00:33:08因为我知道这不会
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00:33:10只是解决软件问题。
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00:33:12它不会让我跑得更好。
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00:33:16它不会只允许我
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00:33:18减少我公司的浪费。
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00:33:21好的?
-
00:33:22或者不使用名字,
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00:33:24我不会只在其中提到它。
-
00:33:25所以这是一个生态系统。
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00:33:27现在,重要的事情之一
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00:33:30在这里我想提一下,
-
00:33:31我想我失踪了
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00:33:33我来谈谈这个,
-
00:33:34但我确实想念这里的一些东西
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00:33:37我之前会提到这一点。
-
00:33:39于是有人问我,
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00:33:42加速变革的科学是什么?
-
00:33:44加速企业敏捷性变革的科学
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00:33:46是一个完整的主题。
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00:33:47好吧,这就像,
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00:33:49我最终得到了一本洋葱书。
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00:33:50在一本洋葱书中,
-
00:33:51如果你进入某件事,
-
00:33:52然后你就变成了别的东西。
-
00:33:54所以加速变革的科学
-
00:33:57是您帮助您的公司所需要的
-
00:34:00去应对新的情况,对吗?
-
00:34:02现在,加速变革的科学
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00:34:05具有三个不同的区域。
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00:34:08变化的神经科学,
-
00:34:10你需要了解的地方
-
00:34:11大脑如何反应来加速变化。
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00:34:13大脑的反应方式不一样
-
00:34:15到加速变化的线性变化。
-
00:34:17您需要的公司结构类型
-
00:34:19是不同的,
-
00:34:20你处理这个问题的方式是不同的,对吗?
-
00:34:22变化的神经科学,
-
00:34:23如果你不知道
-
00:34:24是对大脑的研究
-
00:34:26以及大脑如何对外部情况做出反应。
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00:34:30我们确实有很多神经科学的改变。
-
00:34:32现在,在我的书中,
-
00:34:33我花了很大的力气来解释它
-
00:34:37用一种非常简单、非常、非常简单的语言。
-
00:34:41我会谈谈为什么是相互独立的
-
00:34:44包容性框架
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00:34:45以及这对你意味着什么,
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00:34:46这是非常重要的事情。
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00:34:48现在,这是第一个区域。
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00:34:49第二个区域,
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00:34:50让我转到底部的左侧,
-
00:34:53是行为科学。
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00:34:55我们确实非常非常推进行为科学
-
00:34:58还有模型,对吧?
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00:35:01我认为这里非常重要
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00:35:07因为当我们谈论行为科学时
-
00:35:12我们确保我们理解,
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00:35:14我不知道为什么语言会改变。
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00:35:16我给我一秒钟。
-
00:35:19语言更改设置。
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00:35:22我不知道这里的语言会发生什么变化。
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00:35:27好吧,我不知道。
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00:35:29所以,当我们谈论行为科学时,
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00:35:33是的,有一些举措
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00:35:36就像业务敏捷性研究所的业务敏捷性一样。
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00:35:39我们将添加一些基本概念
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00:35:42行为科学。
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00:35:44但与企业敏捷性相比,
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00:35:46我认为企业敏捷性非常先进
-
00:35:49以及我们拥有的所有模型。
-
00:35:52好吧,其他模型或框架
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00:35:55开始添加一些概念
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00:35:57我们已经有好几年了
-
00:35:59三年多的理论发展
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00:36:01关于行为科学。
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00:36:02行为科学试图理解
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00:36:04人们为什么做他们所做的事
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00:36:07并尝试了解如何改变行为。
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00:36:08所以基本上 如果你了解行为科学
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00:36:12你可以,你的文化更具可塑性。
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00:36:15好吧,我们确实有很多。
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00:36:17我想我们有四五年的一天,
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00:36:19我们领先四五年
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00:36:21市场上的其他人。
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00:36:26我们还提供一些建议
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00:36:28将它们添加到其他框架中。
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00:36:31然后另一张,
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00:36:33那么有人想问这方面的问题吗?
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00:36:39不,好吧,那我们走吧。
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00:36:41另一种是我们所说的战略机动性。
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00:36:45这是一个新词,战略机动
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00:36:47是企业敏捷性非常重要的一部分。
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00:36:50是的,格雷格。
-
00:36:52这有一个问题。
-
00:36:54非常抱歉,我以为你已经到了这一边
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00:36:58战略机动性。
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00:37:00这就是我举手的原因。
-
00:37:03所以请继续,抱歉。
-
00:37:06不,不,不,我要去。
-
00:37:07我正打算这么做。
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00:37:09所以如果你看到的话,我们需要三个不同的区域
-
00:37:12创建任何框架或模型。
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00:37:14我们需要了解大脑如何反应。
-
00:37:16您需要了解行为心理学。
-
00:37:19我们需要了解个人的行为方式
-
00:37:21在社会方面也是如此,对吗?
-
00:37:23所以社会心理学、神经科学。
-
00:37:25所以当你改变策略时
-
00:37:28想象一下你的商业模式被破坏了,
-
00:37:31连你的产品,你的产品,你都解决不了。
-
00:37:33你的商业模式,人们不知道
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00:37:35如果他们下个月要工作
-
00:37:37因为你知道,突然之间你就无法出售任何东西。
-
00:37:40此时,作为领导者,
-
00:37:42你需要做一些重要的事情。
-
00:37:44我们在企业敏捷性方面确实享有盛名,
-
00:37:47这是快速、快速的调整。
-
00:37:50您需要快速地根据新策略重新调整人员。
-
00:37:54当你重新调整人们时,
-
00:37:55你需要明白人们需要安全
-
00:37:57因为如果人们,你在管理人们,
-
00:37:59他们说,我们正在朝那个方向前进。
-
00:38:00你看到那里有一个悬崖。
-
00:38:02然后他不是一个好主意。
-
00:38:05因此,根据新战略重新调整人员至关重要。
-
00:38:09现在正在重新调整人员或您的公司
-
00:38:11过去有新的策略,
-
00:38:13整个公司的重组花了几个月的时间。
-
00:38:16现在我们遇到的指数变化问题之一
-
00:38:19是你有几周或几个月的时间,
-
00:38:21也许两个月后,你需要重新调整整个公司。
-
00:38:24所以问题是我该如何重组整个公司
-
00:38:28还有人,显然是压力水平较低的人?
-
00:38:33正确的?
-
00:38:34现在,战略机动性是一个新概念
-
00:38:37这是社会科学的一部分
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00:38:39以及我关于加速变革的理论的另一部分
-
00:38:42我是如何让人们适应新情况的
-
00:38:46压力较小
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00:38:48人们开始热爱他们所做的事情。
-
00:38:51那么它往什么方向走,这个方向,
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00:38:53你知道,想象一下你正在走路,天很黑,
-
00:38:57你不知道那里发生了什么。
-
00:38:58然后突然它说:
-
00:38:59不,跟我一起朝另一个方向走吧。
-
00:39:02战略机动性有很多工作要做
-
00:39:04根据我们新的领导理论,
-
00:39:09我们有一个名为 M 的框架,
-
00:39:12领导框架。
-
00:39:13我们这个框架已经有几年了,
-
00:39:15M 已经来自移动性。
-
00:39:17如果你不能重新动员人们或动员人们
-
00:39:20在一家面临指数级变化的公司中,
-
00:39:23即使你有最好的框架,你也死定了。
-
00:39:26好的?
-
00:39:27我会用机动性来解决这个问题。
-
00:39:31因此,流动性,如何重新调整人员并以领导者的身份行事,
-
00:39:35告诉人们朝不同的方向移动
-
00:39:37并重新调整它们。
-
00:39:38是的,安迪,继续吧。
-
00:39:40是的,很抱歉再次打扰您。
-
00:39:43不,你不说对不起,来吧。
-
00:39:44请你在几句话下面划线好吗
-
00:39:48行为科学和战略流动性之间?
-
00:39:52看上去有点互相结合的感觉。
-
00:39:57是的,它们是结合在一起的。
-
00:39:58它们是结合在一起的。
-
00:39:59但当我们谈论行为科学时
-
00:40:02我们发现很多时候你可以使用行为科学
-
00:40:05从群体的角度来看
-
00:40:06或者从个人角度来看,
-
00:40:09但战略流动性是从社会角度出发的。
-
00:40:12现在,这三者都是相互关联的。
-
00:40:16好的。
-
00:40:17但我们确实有不同的做法。
-
00:40:22例如,如果你想重新调整人员,
-
00:40:24我们有一定的框架和模型。
-
00:40:27如果您想改变行为,我们还有其他方法。
-
00:40:30但归根结底,作为一名顾问,
-
00:40:32你将使用他们三个。
-
00:40:33但尝试理解这三个概念很重要。
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00:40:36即使我在公司里表现良好,
-
00:40:39即使我知道如何让人们
-
00:40:43压力水平较低,
-
00:40:46如果我不明白如何重新调整人员,
-
00:40:48这是行不通的。
-
00:40:50所以他们三者是相互联系的
-
00:40:53但侧重点不同。
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00:40:55所以当你谈论社会流动性时
-
00:40:58更多的是关于社交部分。
-
00:40:59把人们带向不同的方向怎么样?
-
00:41:03在那里,我们有来自 M 领导框架的一些东西。
-
00:41:07这就是所谓的动员目的。
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00:41:09动员目的是一种不同类型的目的。
-
00:41:13你用不同的方式创造它,
-
00:41:14在大脑中有不同的激活
-
00:41:16以及社会结构等等。
-
00:41:18你创造了它天真的目的,
-
00:41:20但这个目的是让人们能够移动
-
00:41:22因为你可以改变行为,
-
00:41:24但这并不意味着人们会团结起来
-
00:41:26朝不同的方向努力,对吗?
-
00:41:28例如,我可以跑马拉松
-
00:41:31不断提高我的马拉松成绩并改变我的习惯。
-
00:41:35这是行为科学。
-
00:41:36但也许这并不意味着我想工作
-
00:41:39和其他人在一起
-
00:41:40并一起向不同的方向奔跑。
-
00:41:43哈姆迪,这样是不是更清楚一点了?
-
00:41:45是的,非常感谢。
-
00:41:46我不知道,我正在努力找出答案。
-
00:41:49很多句子都说得很清楚,让我的思路清晰起来。
-
00:41:54太感谢了。
-
00:41:54这就是部分。
-
00:41:56现在我们还有九分钟
-
00:41:58我想介绍更多内容。
-
00:42:01所以这非常重要
-
00:42:02因为大多数框架和模型
-
00:42:04还只是处于最初的第一阶段,
-
00:42:07这就是行为科学。
-
00:42:08你可以看到你可以看到其他机构
-
00:42:11或其他人谈论业务敏捷性
-
00:42:14或者赶紧滚,谈论行为科学。
-
00:42:16他们开始了旅程。
-
00:42:19我相信我们一直在做
-
00:42:21我对此进行了四年的研究。
-
00:42:23所以我认为他们领先市场四年
-
00:42:29现在你无法解决市场问题
-
00:42:30只用行为科学,对吗?
-
00:42:34好吧,那我试试看。
-
00:42:42哦是的。
-
00:42:43好吧,有一件非常重要的事情。
-
00:42:45这是我要讲的最后一件事。
-
00:42:48这是两件事。
-
00:42:50我现在只是从书上抄下来。
-
00:42:53所以请给我一秒钟。
-
00:42:55格雷格,你还想补充什么吗
-
00:42:57当我复制最后一张幻灯片时
-
00:43:00这是我向你展示一些东西的地方
-
00:43:03这会让我们今天所做的一切有意义吗?
-
00:43:07格雷格,你想,还是我竞技场,
-
00:43:08您想在这里或其他人添加一些内容吗?
-
00:43:14我认为行为科学很重要
-
00:43:18因为当我们改变时,
-
00:43:21需要适应的是行为。
-
00:43:26大多数公司并没有在行为方面做太多事情。
-
00:43:30这都是关于改变框架的。
-
00:43:33它正在改变结构。
-
00:43:36但这与实际行为的改变无关。
-
00:43:40所以我认为这是非常重要的领域。
-
00:43:43我们拥有的模型之一
-
00:43:45被称为男孩模特“BOIS”。
-
00:43:50我们实际上设定了目标
-
00:43:56并将它们与行为联系起来
-
00:43:58以便目标能够坚持下去。
-
00:44:00这不仅仅是一个一次性的过程。
-
00:44:03我认为这是一个非常重要的领域。
-
00:44:07让我先打断你,格雷格。
-
00:44:10所以我们确实看到的东西效果不太好
-
00:44:13是 OKR。
-
00:44:14所以当目标一直在改变时
-
00:44:16效果不太好。
-
00:44:17所以我们创建了一种叫做行为目标模型的东西
-
00:44:21在企业敏捷性方面。
-
00:44:22行为目标模型是一个模型
-
00:44:24这可以让你使用目标
-
00:44:33在高度变化的环境中。
-
00:44:36我们确实还有一种称为行为目标模型的培训。
-
00:44:38嘭,这叫嘭,“BOM”。
-
00:44:41BOM 是 OKR 的未来
-
00:44:44因为OKR无法处理。
-
00:44:46伊斯梅尔和西莱·玛哈尔也在那里进行了训练。
-
00:44:49这样你就可以举手让人们认识你。
-
00:44:54行为目标模型是这个生态系统的一部分。
-
00:44:59现在,让我讲最后一部分。
-
00:45:01这是我开始连接一切的地方。
-
00:45:03好吧,我们遇到的第一个问题是
-
00:45:07然后你可能会承认这一点
-
00:45:10就是最近几年,
-
00:45:12当你有一位科学家谈论组织时,
-
00:45:15论文非常混乱
-
00:45:17和我们听不懂的语言。
-
00:45:19我们有一个领导者,他们说不同的语言,
-
00:45:21我们有一位变革顾问,
-
00:45:22我们说不同的语言,对吗?
-
00:45:24现在,他们很难理解和联系。
-
00:45:28这是我们目前面临的问题之一。
-
00:45:33我如何确保我与这三个人建立了良好的联系。
-
00:45:39所以企业敏捷性做了一些伟大的事情,
-
00:45:42这就是我们所说的,天哪,我现在忘了,
-
00:45:49一个包容性的框架。
-
00:45:52什么是包容性框架?
-
00:45:53好的,那么我们在企业敏捷性方面做了什么
-
00:45:56这是非常非常困难的作品。
-
00:45:57我们有一些定义,
-
00:46:00并且所有的定义都可以理解,
-
00:46:04我们有关键字,并且可以被科学家理解,
-
00:46:07由领导者、变革顾问或其他任何人。
-
00:46:10现在,我们用它做什么,
-
00:46:12如果我们使用一些来自语言的科学
-
00:46:15我也开始做指数级的改变。
-
00:46:18那么现在,当一位科学家与一位领导人交谈时,
-
00:46:20领导者与变革顾问交谈,
-
00:46:22他们三人,或任何其他人,
-
00:46:24他们可以互相理解,他们可以同步,对吗?
-
00:46:28所以我们需要了解的一件事
-
00:46:29如果人们说不同的语言
-
00:46:32你知道,如果一位神经科学家过来说,
-
00:46:35好吧,让我们尝试增加人们的神经可塑性,
-
00:46:39因为,你知道,你开始谈论神经元,
-
00:46:42所有这些事情,也许是一个领导者,
-
00:46:44他可以说,好吧,这就像一个外星人
-
00:46:47来自,你知道,美国的某个秘密基地。
-
00:46:50所以现在我们在企业敏捷性方面做了什么,
-
00:46:55这是至关重要的,我们创造了一种通用语言。
-
00:47:00好的,现在,所有三个人,科学家,
-
00:47:04领导者、变革顾问、人力资源、
-
00:47:06每个人都可以说同一种语言。
-
00:47:08当我们实现这一目标时,这是非常困难的。
-
00:47:10我们以某种方式给出定义
-
00:47:12大家都能理解吧?
-
00:47:15显然,领导者可以将其更多地发展为战略,
-
00:47:18科学家,将这些想法融入到更多的研究中,
-
00:47:21和变革顾问
-
00:47:22需要在公司内实施变革。
-
00:47:25所以在这里,企业敏捷性是第一位的,
-
00:47:30我相信,这是世界上第一个包容性框架,
-
00:47:33试图拥有共同语言
-
00:47:35对于这三个完全不同的群体,
-
00:47:37他们是领导者、变革专业人士,
-
00:47:41显然还有科学家,还有其他人,对吧?
-
00:47:45然后当他们互相交谈时,
-
00:47:46大家都能互相理解不是吗?
-
00:47:49从我的角度来看,这是第一个变化。
-
00:47:52虽然我们需要那个,但我们需要那个,
-
00:47:54我们将在四分钟内完成任务。
-
00:47:57抱歉耽搁了。
-
00:48:01当我们这样做时,因为我们相信
-
00:48:03当一切都在改变时
-
00:48:04我们需要同步尽可能多的头。
-
00:48:07我们不能有孤岛,
-
00:48:09因为科学家有一个好主意
-
00:48:12但不知道如何与领导沟通,
-
00:48:14或者变革顾问有一个想法,
-
00:48:16但不知道如何与领导交谈,
-
00:48:18谈论策略和其他事情,
-
00:48:20所以这是行不通的,对吧?
-
00:48:22所以企业敏捷性是一个包容性的框架,
-
00:48:25我确实相信这是世界上第一个包容性框架。
-
00:48:27现在,我们在企业敏捷性方面确实有三个领域,
-
00:48:32这是加速变化的科学,
-
00:48:35第二个区域是要构建的组件
-
00:48:37或加强人员或组织。
-
00:48:39假设您是一名变革顾问
-
00:48:41并且您想要构建一个框架。
-
00:48:43所以你在所有这部分都有,
-
00:48:45你确实拥有你需要遵循的所有基础,
-
00:48:50逐步创建您的框架。
-
00:48:52然后我们已经创建了框架
-
00:48:54让你感知市场等等。
-
00:48:57然后我们有企业效用动态,
-
00:48:59这是一个非常高水平的方面
-
00:49:04对于企业敏捷性来说,方面就是领域。
-
00:49:07我们有四个领域的领先战略
-
00:49:10改变个人,这是一个很高的水平,好吗?
-
00:49:15这就是我今天为您带来的一切。
-
00:49:20希望至少能打开一点
-
00:49:22但在此之前,我认为这是非常非常重要的
-
00:49:25了解我们正在努力创造
-
00:49:27这个社区可以帮助你。
-
00:49:29所以我们将在接下来的几个周末进行建设
-
00:49:33与不同的谈话。
-
00:49:36我们有很多有能力的人提供帮助。
-
00:49:42我们的想法是我们可以选择其中一个主题,
-
00:49:46开发它。
-
00:49:47今天我也想向你们展示一些东西,
-
00:49:51在我们离开之前,让我停止分享,
-
00:49:53我知道你们中的一些人已经使用过它。
-
00:49:57我们也有 HANA。
-
00:50:00所以HANA就是我们的人工智能。
-
00:50:03因此 HANA 接受了所有这些模型的训练。
-
00:50:06HANA 可以做非常非常复杂的事情。
-
00:50:09例如,HANA 总是试图看到
-
00:50:11是否有不解雇公司人员的选择
-
00:50:14并得到干旱来临或解决问题。
-
00:50:17那么如何访问 HANNA,HANNA 是经过全面培训的。
-
00:50:22让我带你看看这里,汉娜。
-
00:50:25汉娜在那里。
-
00:50:26所以你开始与汉娜进行新的对话
-
00:50:29然后你就可以写点东西了。
-
00:50:30嗨,汉娜,例如汉娜。
-
00:50:32我确实有一个团队,其中有两名成员不想改变。
-
00:50:41我正在弥补,对吗?
-
00:50:43而且没有明确的领导。
-
00:50:49我应该怎么办?
-
00:50:53然后你可以从像这样非常通用的东西开始。
-
00:50:57然后你还可以问哪些框架
-
00:51:00从企业活动中您可以使用
-
00:51:04它将连接它。
-
00:51:05她人很好。
-
00:51:06她的性格很好
-
00:51:08它有一个巨大的、巨大的、巨大的数据集。
-
00:51:11她能够处理非常复杂的情况。
-
00:51:15好的,看看这个。
-
00:51:17看来你在2T方面面临着挑战,
-
00:51:20等等等等等等。
-
00:51:21集中注意力很重要
-
00:51:23关于建立健康的团队活力等等。
-
00:51:25所以这背后是运行我们所有的模型
-
00:51:27创建这个答案。
-
00:51:29推荐设施,明确愿景,
-
00:51:31培养废话,废话,废话,提供支持,
-
00:51:34寻找领导催化剂。
-
00:51:36然后开始推荐一些型号。
-
00:51:38他们改变旅程金字塔,
-
00:51:39这是最喜欢的断裂模型。
-
00:51:43我们要讨论这个。
-
00:51:44它是公司建立变革的强大框架。
-
00:51:49所以请随意。
-
00:51:50我们正在支持世界各地的人们使用 HANA。
-
00:51:53HANNA 可以应对非常非常复杂的情况
-
00:51:56并提供新的想法,好吗?
-
00:51:59现在,在你离开之前,如果有什么时候,
-
00:52:03我尝试创建、分离社区
-
00:52:06来自企业活动大学,
-
00:52:08但与此同时,我也尽力支持我们的培训师。
-
00:52:12开始训练真是太棒了
-
00:52:15关于下个月的企业活动。
-
00:52:18如果你想了解更多,你可以和格雷格谈谈,对吗?
-
00:52:23然后就跟他说话。
-
00:52:24他可以提供帮助。
-
00:52:27伊琳娜就在那里。
-
00:52:29她在那之后就开始了。
-
00:52:31所以,你知道,取决于哪个位置,
-
00:52:34也许如果你是美国或亚洲,你会选择格雷格,
-
00:52:37或者如果你在欧洲,你可以和伊琳娜交谈,对吧?
-
00:52:41然后我们还向 Walter 提供西班牙语版本。
-
00:52:44沃尔特今天不在。
-
00:52:45所以这些人也在支持社区。
-
00:52:49我们还有一个房间,您可以在那里结识任何人。
-
00:52:52如果在聊天室中您需要帮助,
-
00:52:56你可以去那里见一个人,对吧?
-
00:52:59这个7天24小时开放的房间,你可以说,
-
00:53:01嘿,你能去这个房间吗
-
00:53:02并向我解释这个概念?
-
00:53:03你可以去那里,对吗?
-
00:53:06这就是我们的想法。
-
00:53:06在我们之前你想分享什么吗?
-
00:53:08我感激你。
-
00:53:09今天你和我在一起,
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00:53:11我和格雷格以及其他人在一起
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00:53:12你知道,犹豫,你想分享任何东西
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00:53:17在我们出发之前,我们还有两分钟的时间。
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00:53:21我们的第一堂课。
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00:53:25嗨,我的问题是,你知道,这些天我们
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00:53:30在人工智能聊天框的轰炸下。
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00:53:34所以如果我的问题是 如果我向汉娜问任何问题
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00:53:39她会从你的书中回答吗
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00:53:43或收集一些其他额外信息
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00:53:46来自其他资源?
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00:53:48好的,我们就是这样做的。
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00:53:51我们训练汉娜跟随
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00:53:55所有企业敏捷性原则。
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00:53:57我们为 Hannah 提供了所有企业敏捷性模型。
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00:54:00我们还添加了一些附加信息
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00:54:04就像其他框架一样,你知道,
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00:54:08与企业敏捷性相比,节省或回来。
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00:54:10我们将其与我们拥有的科学联系起来。
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00:54:13所以答案是,汉娜会一直尝试
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00:54:18使用可持续发展模型来回答您的问题。
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00:54:22好吧,这样一来……
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00:54:24我们爱汉娜。
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00:54:26是啊,是啊,我们爱汉娜。
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00:54:27Erich 还添加了一些其他功能
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00:54:31在那里,就像他添加了一些,你知道,
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00:54:33简历和课程简历。
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00:54:37您可以请她帮助您创建简历
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00:54:39以及类似的事情。
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00:54:40他给了我们一些关于如何创建简历的基础知识
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00:54:42以及类似的事情。
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00:54:43所以有很多...
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00:54:45是的,这是一个非常非常非常大的
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00:54:47非常非常大的数据集。
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00:54:48花了将近一年的时间,而且是一个秘密项目
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00:54:51因为我不知道它是否有效。
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00:54:54然后在这里对于社区成员来说,
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00:54:56我们也有很多资源。
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00:54:58我们有一百多个视频。
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00:55:01因此,在 EAWC,我是企业敏捷大学社区。
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00:55:04还有大使们,准备工作簿。
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00:55:07他们有视频。
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00:55:08这些视频有不同的语言版本。
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00:55:10至少我们也有土耳其语和其他语言。
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00:55:14你知道,视频至少有字幕。
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00:55:16如果你从这里走到最底层
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00:55:19您还有庞大的视频数据库
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00:55:24您可以通过某人进行搜索,例如,
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00:55:27现在说的是抵制变革。
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00:55:31然后它会在这里找到每个人
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00:55:33谁说在某些时候会抵制变革,对吗?
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00:55:36而且所有这些都是免费的。
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00:55:39现在,我要问你的是
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00:55:41如果您有其他人或其他顾问,
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00:55:44我知道你们很棒。
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00:55:45如果你有朋友、同事
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00:55:49您想要添加到群组中的内容,
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00:55:51请添加它们,因为我们正在尝试构建
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00:55:55拥有像您这样的优秀人士的社区。
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00:55:58所以,如果你有同事,请与他们交谈,
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00:56:00将他们添加到组中,
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00:56:02他们对于维持这个社区非常有用。